|
管理咨询/认证 |
|
| 按行业筛选 |
|
|
| 按产品筛选 |
|
|
| |
本产品全部新闻
|
|
|
|
|
跨国公司吞并我装备制造业五大案例 |
|
| http://cn.newmaker.com
2/8/2006 12:46:00 PM
工人日报
|
|
装备制造业是工业的核心和基础，是综合国力的根基。一国装备工业的发达程度，是国家工业和科技水平的标志。
在我国改革开放的进程中有一个不良倾向，就是各地方把吸引外资作为促进经济发展、推进国企改制的主要途径。在地方政府鼓励下，跨国公司乘机加紧并购国内各地方的行业排头兵企业，他们凭借“500强”的实力和非凡的公关能力，廉价收购我国骨干企业的优质资产、独有品牌、核心技术和制造能力，将其纳入合资企业，力图控制企业经营权，逐步迫使中方退出，最终达到消除潜在竞争对手、垄断我国市场、压制我国技术进步的目的。
如果听任国家多年培育的骨干企业被跨国公司吞并，我国工业的核心和关键部分被外资控制，国家将失去对工业发展和技术进步的主导权，我国经济独立和政治独立的基础将被侵蚀殆尽，中央增强自主创新能力、振兴装备制造业的方针将失去前提。
改革是为了提高国家整体竞争力，不能以牺牲国家的根本利益作为代价；开放必须坚持自主互利原则，不能让民族工业伤筋动骨，不能危及国家经济安全。本刊为此集中刊发了五个跨国公司加紧并购我国骨干企业的相关案例。
案例一
外商来合资的目的不是想把电机产业做强做大，只为占领中国市场，或通过流通戏法赚钱
大电机嫁错了郎二电机为人做嫁衣
原大连电机厂（简称大电机）成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，也是中小型交流电机的大型骨干企业。合资前，其生产规模、产品质量、生产工艺和技术水平曾在国内处于领先地位。
从1993年起，由于种种原因，大电机开始亏损，资产负债率达到86％，被迫举债维持经营。如何拯救这个金牌国企，成为地方政府面临的难题。当地政府下达了消除亏损企业的年度指标，大电机被列为重点对象。当时招商引资盛行，尤其是吸引外资参与拯救国企。1996年，大电机找到新加坡威斯特电机公司，希望通过合资寻求出路。
1997年4月，大电机和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特（大连）电机有限公司。合资的外方原是大电机的客户，是一个无资金、无技术、无市场、无企业管理经验的“四无”电机经销商。合资企业放弃了国内市场，外方在境外又设立一个公司，向国内合资企业高价倒卖原材料，并低价收购合资公司的产品出口。尽管合资企业经营糟糕，一直报亏，但知情人透露，外方每年从合资企业赚走1200万美元。
外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。并且仅3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲。公司独资后一度放弃了整机制造，改做电机散件。曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。
“大电机嫁错了郎”成了业内口头禅，知情者无不扼腕叹息。
大连第二电机厂（简称二电机）也曾是国内电机行业内知名企业，主要生产特种电机，该企业曾在全国特种电机行业里排名第二，占国内特种电机市场的1/4~1/3。
上个世纪90年代中后期，二电机出现经营困难，等着“招商引资”救命。二电机找的合资方是英国伯顿电机集团，技术先进，产品质量好，在世界市场上占有一定份额。1998年12月签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。
二电机合资后的情况和大电机如出一辙。外方没有带来任何新技术、新产品或技改投资，占着二电机厂房，用着二电机技术，生产二电机的41个系列产品，利用二电机的营销网络，卖贴着伯顿字样的产品。至今伯顿的产品仍然100％内销。不到三年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。
两个电机厂的合资是失败的，实践证明，外商来合资的目的不是想把电机产业做强做大，只为占领中国市场，或通过流通戏法赚钱。国家多年培育的行业技术自主创新的平台被合资瓦解破坏。
相关人士认为：“当时政府没有对这两个电机厂进行整合，让外方钻了空子，油水让给人家，包袱让政府背，企业家和职工白干了几十年，债务逃废，税收流失，留下了个说不清道不明的独资企业，这就是结局。”
案例二
一次合资使未来国内大型化肥设备的维修要看洋人脸色
西门子摘了锦西化机的桃子
锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮，也是行业排头兵企业。透平机械是锦西化机的主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术，“不比西门子、三菱的差。”
锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府。这一合资案起因于“国企改制”。起初西门子说要参与锦西化机改制，进行整体合作。进一步接触后，锦西化机发现西门子“参与中国国企改制”是吊市政府和企业的胃口，因为西门子又提出：不和锦西化机整体合作，而要全资收购透平分厂。这样管理层和员工都不赞同合资。但是，此时锦西化机已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。
2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌。
谈判中，锦西化机提出，合资公司由自己控股，或以51∶49比例控股。但西门子不答应，坚持全资收购透平分厂。由于市政府与锦西化机坚决不同意，结果，合资公司股权比例70∶30，西门子控股。
西门子要求合资公司将来只做维修业务。但透平的强项是维护与制造两部分，维修又赚钱又不抢西门子的业务，制造整机就和西门子在华销售“撞车”。经中方坚持，合同规定合资公司有维修制造两项业务。但是，如果将来合资公司不造整机，中方也奈何不得。这意味着西门子彻底消灭了中国本土一个强大的竞争对手。
锦西化机从领导到职工都说，合资把我们坑苦了。自己辛苦种的树，等到果子成熟却让他人摘走。西门子挖走我们最赚钱的部门，搞股份制有什么意义？
西门子不仅摘走了企业的赢利点，还摘走了企业核心竞争力的源头。未来国内大型化肥设备的维修就要看西门子的脸色了。可以说，这一合资案将改变中国化工机械行业的风向。
案例三
企业让出了经营多年的品牌和产品，失掉了原来企业与主导产品相关的一切
引进外资让民族轴承工业伤筋动骨
位于宁夏的西北轴承股份有限公司（简称西轴）成立于1965年，是全国轴承行业6家大型一档企业之一，产品占全国铁路轴承市场的25％。
1996年4月，西北轴承（000595）作为全国轴承行业首家上市公司，在深交所挂牌。
1998年，西轴与德国FAG公司开始接触。FAG是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承企业。过去20多年一直直接或间接参与中国铁路轴承的研究开发工作，并在上海、宁夏、江苏太仓建立了轴承生产企业。
2001年12月，双方签约。合资的富安捷铁路轴承（宁夏）有限公司于2002年3月成立，经营范围是铁路轴承。
直到2002年4月，德方资金还不到位。公司领导遂向自治区党委和政府请示，答复是“要从招商大局出发，坚决把合资工作搞下去”。其后合资公司在选聘录用员工时，德方不许中方参与，独断专行。原铁路轴承公司共有职工1100多人，德方只用500人。为照顾大局，西轴将下岗的600人全部安置。在整个过程中，双方显现多处分歧。中方的副董事长兼副总经理到位后，对新公司经营管理提出的意见，德方一律不采纳，使中方利益受到严重损害。
2002年下半年，德国依纳公司整体收购FAG，成为公司控股方，但双方合作并未出现转机。2002年底，中方提出合资公司由西轴经营，被德方拒绝。德方违反协议，且先后解聘了生产、销售等部门的中方管理人员，擅自增加德方员工，都是在其国内高薪招聘。外方人员每周回国探亲，成本大幅上升。
由于经营不善，西轴多次与依纳公司协商，提出两种选择：一，合资公司由中方收回；二，中方参股权卖给德方独立经营。如果当时西轴回购股份，要割肉出血，但企业还是自己的。但“为了自治区招商引资大局”，西轴于2003年12月与依纳公司签约，将西轴持有的49％股权卖给依纳公司，德方支付2850万元人民币，合资公司从此变成了德方独资企业。
由于合资，企业让出了经营多年的NXZ牌铁路货车轴承的品牌和产品，失去了占中国铁路货车轴承25％的市场，失掉了原来企业主导产品铁路轴承的一切。现在西轴人看着铁路轴承市场需求旺盛、价格大幅上涨，惟有叹息。
有专家认为，我国机械制造行业确实需要先进技术和资金，而外国大企业正瞄准我们行业的弱点，觊觎我国机械行业市场。西轴吃过的亏，不能在其他民族工业企业的身上重演，使民族工业受到的伤害由皮肉扩大至筋骨，甚至支离破碎。合资不能让中国民族装备制造业伤筋动骨。轴承行业的专家们呼吁，必须重视我国的经济安全，保护民族工业。建议有关方面出台相应政策，使各机械制造行业的排头兵企业不在跨国公司的大举进逼中全军覆没。
案例四
利用国企“产权改革”，以及中国机械工业在跨国公司竞争压力下陷入萧条的机会
卡特彼勒蚕食中国工程机械行业核心企业
美国卡特彼勒名列财富500强，是世界上最大的跨国工程机械公司。卡特彼勒的轮式装载机在全球稳居第一，年产量1.2万台，仅次于挖掘机。但在中国，在装载机和压路机领域，外国公司在华完全没有优势。中国是装载机生产大国，年产量12万台，其中柳工、厦工2004年产销量都超过1.4万台，已经从量上动摇了卡特彼勒装载机全球第一的位置。所以，柳工、厦工等装载机一线企业一直是资金雄厚的卡特彼勒的并购目标。卡特彼勒计划，2010年在中国市场销售额达到20亿美元。
多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股；第二，必须掌握销售权。接下来的合作中，他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。
既然中国的装载机一流企业不愿就范，卡特彼勒选择了二流企业，即山东山工机械有限公司（简称山工机械），此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。
2003年3月，山工机械改制为半民营公司。改制后半年，山工机械就与卡特彼勒谈并购。山工机械总资产约6亿元人民币，资产负债率较高，净资产仅436万元，山工机械开出2200万卖价。
卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40％的股份，将其纳入自己的中国体系，这当然是一桩难以置信的好买卖。
卡特彼勒此前与中国企业的几次合作大都不愉快，与上柴的合作是第一次尝试。而参与徐工改制，是卡特彼勒目前所遇到的最大挫败。
并购徐工集团失败，卡特彼勒调整了在华并购战略，正在与厦工、柳工、三一重工等行业内重要企业建立紧密联系，并多次谈判合作，等待时机。
卡特彼勒这条国际工业大鳄，利用中国国企“产权改革”，以及中国机械工业在跨国公司竞争压力下陷入萧条的机会，正有条不紊地蚕食由国企组成的中国工程机械行业核心企业。
案例五
中国惟一能够生产并且掌握大型联合收割机核心技术的企业被跨国农机大鳄吞噬
约翰迪尔垄断中国大型联合收割机市场
佳木斯联合收割机厂（以下简称佳联）1946年建厂，后与四平、开封、新疆联合收割机厂并称四大联合收割机厂。
为了引进世界先进技术，在中国生产技术含量高的农机。当时机械部决定，佳联和开封收割机厂共同引进美国约翰迪尔的1000系列联合收割机技术。技术引进协议1981年签订。约翰迪尔是世界500强企业，其农业装备的制造、研发、产品服务、营销及管理水平等都处在世界前列。
经过引进消化吸收，1984年佳联开始小批量生产约翰迪尔1000系列联合收割机。这一技术引进，填补了中国大型联合收割机生产的空白，也结束了中国大型联合收割机全部依靠进口的历史。佳联成为全国惟一能生产大型联合收割机的企业，占有国内95％的市场份额。
1994年，约翰迪尔派人到中国考察，寻找合作伙伴。因为佳木斯位于三江平原大型国营农场的中心，佳联有技术引进的积累，大型联合收割机在中国占据垄断地位，在中国的农机行业，只有佳联可能成为其对手。于是约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴。
当时，要不要合资，是中方控股还是外方控股，存在不同声音。以佳联老厂长王自忠为代表的佳联职工认为，已经引进了技术就没有必要合资，再说企业困难不止佳联一家，若将来能获得国家支持，还有发展机会。如果一定合资，必须坚持两条：一是整体合资（全员、全部资产合资），二是由佳联控股。
约翰迪尔提出：只与佳联的优质资产合资，由约翰迪尔控股。可以先由中方控股，最终由约翰迪尔控股，并威胁道：我可以选择与开封、四平等地的企业合资，若中方控股，我就不提供更先进的技术，而且佳木斯投资环境不具优势。
1997年5月，双方签了合资合同。2004年9月，佳联成了美国约翰迪尔在中国的独资公司。约翰迪尔佳联取代了老佳联在中国农机行业的垄断地位，但载体已是一家美国公司，他们通过合资又买回了自己的技术。
2004年，约翰迪尔佳联1078、1076大型联合收割机占中国市场份额的95％，占有垄断地位。自2004年起，我国农机市场需求旺盛，约翰迪尔佳联的产品供不应求，2005年产值将比上年翻一番，达到6亿元，据分析，约翰迪尔佳联的投资回报率高达20％。
佳联合资案在业内引起一片哗然，中国农机协会一位专家说：我们不能无视这样一个事实，中国惟一能够生产并且掌握大型联合收割机核心技术的企业被跨国农机大鳄吞噬。约翰迪尔从此垄断了中国大型联合收割机市场，实现了它在中国的产业布局。
|
对 管理咨询/认证 有何见解？请到 管理咨询/认证论坛 畅所欲言吧！
|
