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东软的合资哲学 |
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10/13/2006 1:00:00 PM
佳工机电网
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十几个小时的越洋
飞行，从沈阳到美国进行商务谈判，对方发和来说，愈来愈成为了一种家常便饭。自从他2002年5月加盟东软集团担任副总裁和首席技术官以来，开拓美国市场就是他的首要任务。
方发和被东软的同事们戏称为“东软技术大使”。他曾在IBM服务了27年，对IT服务和美国市场的熟悉程度决不亚于任何一个美国商界人士。4年多以来，东软从美国市场获得的销售收入已接近在日本市场的10％。
方发和记忆中最深刻的一幕发生在2004年圣诞节前夕，他冒着漫天的风雪只身前往美国拿下了一个东软跟踪了三年尚未成功的客户。
项目转到方发和的手上时已经是圣诞节前夕的12月10日。客户要求东软提供报价以及细致的合作方案，以提交给其研发中心审查。时间对于方发和来说十分紧迫，必须赶在圣诞节放假之前向对方展示东软的实力。
虽然那是方发和在东软的第三个年头，但是沈阳冬天的寒冷气候还是让他极不适应。他和同事们一口气在三天内炮制了一份商业计划书，每天都是披星戴月返回住所。随后方发和便带着匆匆赶制出的计划书跳上飞往美国的飞机，等他躺倒在宾馆的床上时已经是后半夜了。
翌日一早，方发和走进该公司与其CEO、CTO以及CFO谈判。两个小时之后，待方发和从CEO办公室走出来时，他的脸上已经挂上了胜利的笑容。
谈判过程实际上是相当富有戏剧性的。就在他走进CEO办公室的前几天，印度一家软件公司的CEO已经率先飞到美国跟对方谈判过一轮。
而此时方发和的优势——语言和思维——得以充分地展示： 对美国、印度和中国三地市场的熟知，深谙与美国人沟通的技巧，把这家美国公司选择跟中国合作的可能性变成了现实。
方发和并没有选择直接陈述东软在软件外包上的强大实力，他先让美国人相信全球的软件外包都在转向亚洲，中国和印度是最热门的两个国家，而中国相比印度的优势不仅仅在于价格上，更重要的是中国还意味着全球最大的商业机会所在，而印度不断上升的商务成本和软件工程师的高流动率会成为对方选择的不确定因素。
“让他们认可中国之后，其实就是等同于在认同东软，因为东软是目前中国最大的软件公司。”方发和对他的策略十分得意。
戏剧性的变化是，谈判到最后CEO便向方发和允诺——“我们一定要去中国”，并且有了当场签订合同的想法。方发和为了让合作伙伴放心，坚持邀请对方到东软参观之后再签合同。2005年春天，后者果然派CTO带着合同到了东软。
“事实上在新的竞争格局里，东软有类似这样的许多特别有意义的例子，表现了一个中国企业在如何融入到经济全球化的环境中去。”东软集团有限公司董事长兼总裁刘积仁对《环球企业家》说。
这种融入，对东软来说，不仅体现在海外收入的增长和市场开拓上，而是如何参与到全球产业分工和竞合中。2005年，东软以6270万美元的软件外包收入名列软件出口公司第一，在刘积仁看来，这并非只是简单地赚取了“加工费”：“什么是外包？这不仅是客户购买你的劳动，而是把自己的孩子交给你来看管，想想看，在这种情况下，客户对价格和质量哪个更感兴趣？事实上，研究工作和产品开发的外包是东软所有外包业务中最大的部分。”
同样地，东软在和20多家跨国公司组建合资公司的过程中，也超越一般意义上为对方“代工”的附庸地位，而是“发挥我们最擅长的属于我们自己创造的核心能力，与合作伙伴形成互补。互动并构成共同发展的生态系统。”这样做的另一个好处是，在同一业务领域，让潜在的竞争对手也变成自己的伙伴。
开放式创新
现在，刘积仁在公司内部的干部会议上，总会反复强调要抓住目前的趋势把东软推向国际市场：“从经营的角度你首先要知道风向，逆流而动总是很困难的。站在这个潮流上，适应这个潮流，就会节省你很多的力量。”
而从起步开始，东软就从未割断过与国际业务之间的脐带联系。
1991年，刘积仁从美国博士毕业后归国，他的博士论文：面向对象的软件开发环境，后来被日本阿尔派公司看中，以30万美元购买其研究成果。
有了第一笔资金，刘积仁为自己的团队建造了一个他梦想的实验室：充足的研究经费，最先进的实验设备，拥有自己的图书馆，绿荫滴翠的园子里，有湖水、天鹅和鹿，一个没有弥漫商业色彩的实验室环境。这就是走进中国第一个软件园后，你可以领略到的风光。
凭着之前的合作基础，1991年东软成立之初就与阿尔派公司合作，日本市场成为东软国际外包市场的重要突破。随后，东软分别与东芝、NEC等日本公司陆续展开了合作。
不过，刘积仁至今记得第一次交付产品的情形。刘积仁当时拿着自己甚为得意的产品去日本公司验收，“当时那个日本人在检测时，发现一个错误就写到一张纸上，最后用了一大卷传真纸，我们至少犯了上百个错误。”而东软正是在这样的不断试错的过程中得到提高。
张秀邦现任东软集团副总裁、商用软件事业部总经理，在加盟东软之前，后者与东芝的合资公司已经成立，主要从事识别扫描和面向日本市场的开发两块业务。张秀邦进入东软不久就感觉到明显的差距。最明显的是产品稳定性很差，东软有技术实力，也有合作的热情，但是要转化为实用产品还有一定差距。张秀邦立即着手开始改善部门的状况，他还记得当时主要是两项工作：整理项目管理的平台以及语言上培训。
1998年，张秀邦邀请合作方的人来东软进行业务交流，仅一年时间就有上百人来到东软。通过这种方式，张秀邦让同事了解如何跟日本公司的沟通。张秀邦开始提倡直接用日语进行交流，当时遇到了很大的阻力，很多不懂日语的同事都向张秀邦提出抗议。
当时很多日本公司都来到中国寻求项目合作，通常会在上海、大连、北京、西安和沈阳等城市做一圈考察，但是大多数项目都失败了。张秀邦觉得能够留住日本客户的惟一方式，就是让客户觉得东软了解日本文化，能用日语直接沟通，不能觉得跟日本公司之间有太大距离感。
缺乏沟通曾经让东软在合作中遇到了很多挫折。早期有一次，客户专程到东软讲解了项目的要求，但东软的开发人员并没有详细沟通具体的细节，开发人员按照自己的理解埋头编写，在遇到困难时疏于沟通，直到临近合同期限的时候，才发现做出的产品与对方的要求有差距。这是张秀邦觉得最尴尬的事情。
针对开发人员缺乏沟通的技巧和经验，张秀邦推动的第一件事情就是文化对接。张甚至专门设置了一个叫做日语能力提高推进责任者的职位。通过这些管理改进，张负责的业务逐渐进入高速增长期，平均每年能达到80％以上增长。现在，张秀邦所在的团队开始推动日本发包方改善管理，让管理流程更标准化。
“不仅仅是技术上的创新问题，最重要的是当把技术变成商业结果时，商业模式如何跟技术更好地结合。”刘积仁说。
“结盟运动”
东软的发展也并非一帆风顺。2000年时，东软曾发起轰动一时的大规模“数字圈地”运动，在电信、社保等8大行业业绩不凡。同期国内业务上升到70％的规模，而国际业务比重下跌至7％。接下来的几年里，东软股份营业额不断攀升，与此同时，利润率和利润却都在持续下滑。2003年的第一个季度，东软不情愿地经历了上市以来的第一次亏损，不过上市10年以来，东软的全年业绩一直保持赢利状态。
国内业务之所以盈利能力差，根本原因还是在于国内市场的不成熟，相比之下，国际市场成熟度更高，体现在用户需求明确，流程规范等。东软打算用国际市场的成功推动国内市场的进步，尽管国内业务坎坷，但仍是其发展的长线，国内国际要齐头并进。现在，东软似乎找到了走出暂时困境的捷径。东软的软件外包近两年的业绩增长迅速，2004年和2005年分别为3310万美元和6270多万美元。
在国内软件市场上经历多年起伏后，东软股份终于将软件外包作为公司最核心的业务。“我们会选择与大公司联合，形成联盟来拓展市场，在这方面我们有了很好的开始，而且势头不错。”刘积仁说。
在与日本客户的合作渐入佳境的时候，东软开始与Sun、Oracle、Intel、诺基亚、飞利浦等欧美巨头合作。
刘积仁告诉《环球企业家》，目前已经有20多家跨国公司与东软建立了良好的合作关系，东软已经成为后者进入中国的桥梁。“一个跨国公司想到中国来实施战略的时候，他们会发现，与东软合作才能带来更多资源、更优的投资效率和一个更有竞争能力的生态系统。”而这恰恰是东软体现出的价值。
“东软和东芝开始合作后，东芝把这种关系描述成为一个切也切不断的关系，东软已成为东芝的一部分。”张秀邦说。
这就是东软的合资哲学：东软的国际化不仅是把产品卖到国外的过程，而更类似于寻找战略盟友的过程。这种结盟，还可以帮助东软进入原本不具备竞争能力的领域。今年5月22日，SAP成为东软的战略投资者，6月29日东软与SAP在大连东软信息学院启动了一项被命名为“珠穆朗玛”的战略计划，标志着东软正式吹响了全面进军管理软件市场的号角。“SAP给我们带来的除了它的先进技术之外，还有在国际上所有优秀企业的成功实践，这对我们来讲太重要了。”刘积仁说。
类似例子还有东软与日本阿尔派公司的合作。一开始，东软只是为阿尔派做软件外包，这些软件应用于国际上许多汽车公司导航系统中。当跨国汽车巨头来到中国生产后，东软则成为“一个最优秀的在中国提供导航系统开发的队伍”。
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