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两类跨国并购成功规则迥异 |
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| http://cn.newmaker.com
10/12/2006 1:14:00 PM
佳工机电网
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标准普尔近期出炉的《中国200大企业》报告认为，中国的这200家大企业去年总体盈利增长了20.8%，今年将是一个创纪录的中国并购年，中国公司会在海外和国内开展更大胆的并购。报告认为，中国目前的情况与日本、韩国上世纪90年代的情况相似，许多中国企业相信海外收购能够使他们从低成本制造商转变为高附加值产品和服务的提供者。
随着中国企业国际化进程的加速，跨国并购已经成为中国企业"走出去"过程中快速融入世界经济的一个重要选项。纵观中国企业目前在海外的并购案，大致可以分为两类：一类是以能源企业为主体的资源性并购，比如中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司、华能集团收购澳大利亚蒙托煤矿项目25.5%权益等；另外一类是以制造加工等企业为主体的非资源性并购，比如联想收购IBM全球PC业务、南汽收购英国罗孚汽车公司等。
而这两类不同主体、不同类型的并购，呈现出完全不同的并购成功规则。资源性并购关键是在前期，基本只要竞购完成就可以说是大局已定了。而非资源性并购则不同，当收购完成时意味着一切才刚刚开始，收购的成功与否关键还得看整合资源的效果，并且大部分风险都是在并购发生后才逐渐释放出来的。
在中国企业的资源性并购中，最大的风险和阻力来自于非经济性因素和全球性保护主义的兴起。比如，2004年中石化中标沙特油气田项目时，最后美国以伊朗武器问题为借口直接出面建议中石化退出竞标；而2005年中海油竞购美国优尼科公司时，美众院以398对15票反对收购，更是让人记忆犹新。可见，中国企业海外的资源性并购不是仅仅依靠资金和意愿就能顺利实现的，特别是当并购涉及石油等所谓的战略性资源时，地缘政治、外交、军事战略等非经济性因素将成为并购能否成功的关键。
对于那些非资源性并购来说，虽然非经济性因素对于并购的成败显得不那么重要了，但是经营性风险则表现得异常突出。首先，中国企业收购的大多都是别人的"鸡肋"，比如IBM的PC业务、汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机部门等，基本都是连年亏损。其次，众多"出海"的中国企业相对于国际优势企业是缺乏核心竞争力的，即无论是在技术还是在管理等方面都无特别过人之处，这对于并购后整合资源是非常不利的。另外，在并购成功之后，企业的管理重塑、经营战略的重新定位、企业文化的整合、原有核心人员的去留、协同效应的发掘等，都是由"并购成功"最终转变为"成功并购"必须迈过的一道道门槛。
可见，当中国企业处于这两类跨国并购格局中时，如何利用公关手段抵消当地保护主义的袭扰是第一类并购的关键，对第二类并购而言，如何"消化好"才是达到并购目的的根本所在。
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