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长虹产业结构调整：进退之间辩证法 |
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| http://cn.newmaker.com
3/27/2006 1:18:00 PM
佳工机电网
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 未来的某一天，假如你在家里看一个电视连续剧，才看了一半就要到外地出差，怎么办？把电视连续剧存在你的手机卡里面，到了宾馆住下来，只要房间里有长虹电视，按一下自己的手机，就可以继续看连续剧。这就是传统家电与通讯产品融合之后的长虹产品。
“我们进入了一个3C融合时代，传统的家电产业正在与信息产业融合，长虹的产业结构调整要有进有退，有所为有所不为。”长虹董事长赵勇多次对他带领的团队说。所谓3C，指的是计算机产品(Computer)、通讯产品(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectrics)。长虹正是着眼于3C融合的大背景，正在从传统家电向信息家电转型。
压力：来自三个方向的挑战
回顾过去二十多年，长虹的产业发展大致走过四个阶段。一是“应用技术有所创新”阶段。上世纪八十年代初，长虹从日本引进了彩电生产线，在应用的过程中，逐步走通了“引进――消化――创新”之路；二是“规模经济”阶段。上世纪九十年代初，长虹加快了扩张步伐，成为中国“彩电大王”；三是“走成本路线”阶段。上世纪九十年代中后期，在国外品牌与国内品牌在中国市场上“白刃格斗”的时候，长虹遵循市场规律做出了大举动，不断扩大市场，实践着“让老百姓买一台电视机就像喝一杯白开水一样容易”的诺言；四是调整产业结构阶段。进入新世纪以后，随着3C融合时代的到来，传统家电业利润空间越来越小，长虹开始由传统家电向信息家电战略转型，通过新技术、新产品及新的商业模式获取广泛的升腾空间。
产业结构的大规模调整发生在赵勇重返长虹之后。2004年7月，赵勇担任长虹集团董事长，不久，一个《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》的报告在长虹管理层广为传看。这个报告其实是赵勇2001年那一次离开长虹时写就的。在报告的序言中，他写道，“原本作为本人在长虹8年的总结，仅供备忘。”然而，事情发生了戏剧性的变化，几年之后，当他重新成为长虹的“掌门人”时，这个曾经准备“仅供备忘”的报告，便成了长虹产业结构调整的“路线图”。
路线图的本质就是“一个坐标，三根轴线”。长虹作为传统整机家电企业放在原点，三大方向则分别是产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向。
世纪之交，面对新一轮竞争，赵勇用“一个坐标，三根轴线”描述长虹的危机。
在产业价值链方向，随着数字技术的普及，家电产品的核心技术及技术附加值将越来越多地从整机向关键部品和软件领域转移，整机产品的平均利润越来越低。以长虹为代表的生产电视机整机家电企业，由于关键部品和软件长期被日、美等国家垄断，面临很大的技术压力，长此以往，将失去产品的定义权。
在产业形态方向，传统家电与网络、通讯和IT产品竞争的边疆逐步模糊，电脑、手机等产品已经开始把电视的一部分功能整合进去，客观上形成分食传统家电市场的态势。
在商业模式方向，整机生产企业与顾客之间采用的“离散式”交易模式，仅仅是产品物权的一次性转移，因为没有后续的交易，逐步失去与顾客的联系，失去产品的定价权；而服务提供商和内容提供商与消费者采用的“连续式”交易模式，一旦企业与顾客签订合同，他们之间的交易关系将长期保持下去，可以保证持续稳定的利润。对于服务提供商和内容提供商而言，他们更为关心的是顾客接受其服务的门槛。
来自三个方向的压力，是造成传统家电企业生存空间日益狭小的主要原因。长虹的产业结构调整必须沿着这三根轴线突围。
这个报告在长虹内部引起强烈反响，随后，长虹的产业结构调整便开始谋篇布局。
突围：三个方向的反击
自主创新打造核心技术能力
中国家电业起步已经有了几十年的历史，然而，家电核心技术长期被国外企业垄断，核心部品的成本占整机成本的比重很大，这是中国家电企业的一块心病。
长虹认为，中国具备相应的智力资源，中国家电企业在关键部品和软件技术上完全可以实现突破。沿着赵勇定义的产业价值链方向，长虹决心从关键部品、核心技术上突围。
――虹微公司“造芯”。今年年初，长虹成功研制数字自动会聚芯片，并批量投入整机应用。长虹技术中心副主任张恩阳告诉记者：“全球仅有两家公司具备这类芯片的设计能力，长虹自主研发的芯片使成本大幅下降。”数字自动会聚芯片仅仅是长虹核心技术实现突破的一步，去年6月，长虹公司出资组建的四川虹微技术有限公司在成都高新技术产业开发区正式成立，成功搭建起了IC芯片设计的核心技术平台，长虹加速向技术附加值上游转移。
――嵌入式软件突围。今年1月13日，长虹企业技术中心“面向信息家电的嵌入式软件平台及关键技术开发”项目顺利通过国家863软件重大专项专家组的验收。这意味着，长虹已经具备自主软件开发能力，形成了完备的软件开发平台，有能力对更多共性技术进行攻关突破，做出更专业、更基础的开发工作。
――寻找设计DNA。2005年8月13日，在长虹工业设计委员会第二次会议上，来自美国的国际工业设计界大师高登·布鲁斯先生，以及来自中国清华大学和湖南大学的鲁晓波与何人可教授，受聘正式成为长虹设计顾问。在高登·布鲁斯等专家的影响下，长虹开始实践“回到用户”的工业设计理念，从用户最本质的需求出发，完善产品既有设计，发现新的功能需求，甚至新的产品需求。
要掌握家电产品的核心技术，必须聚集一大批科研人才。根据规划，长虹将在深圳、北京、上海、成都建立4个研发机构，让这些研发机构聚集高端人才，承担各种课题，最后，产品研发的整合工作放在总部绵阳来完成。目前，来自美国硅谷的一批海归博士已经成为其中的核心成员。
3C大局里的活力个体
作为一个传统家电企业，长虹迈向信息家电的步子虽然稍显得晚了一些，-但其气魄和力度却不能不让人刮目相看。
――长虹佳华（原长虹朝华）的骄人业绩。2004年9月28日，长虹出资占51%的股份，与朝华科技(集团)股份有限公司控股的上海朝华科技有限责任公司，组建了四川长虹佳华信息产品有限责任公司，主营业务涉及计算机软件、硬件及配件、电子及非专控通信设备的研发、销售、生产、制造和“四技”服务。2005年，长虹佳华销售收入同比大幅增长，行业综合排名跻身前四位。由此，长虹佳华真正成为长虹试水IT的旗舰，除了推出长虹数霸等3C家庭娱乐产品及系统解决方案外，还与北电网络、索尼、东芝等巨头展开战略合作，开创出一个个行业商业模式标杆，并成为长虹一个新的利润源。此外，长虹佳华作为IT平台，为长虹集团实现家电融入IT提供了有力的支撑。
――国虹数码发力移动终端。去年底，长虹手机正式上市。这是由国虹通讯数码集团有限责任公司运作的一个项目。据了解，2005年，长虹手机规模上市仅两个月时间，就实现销售收入1.08亿元。前不久，长虹手机接到了台湾一最具实力经销商60000台的订单业务。市场观察人士认为，长虹手机已打入台湾主流渠道长虹相关人士介绍说：“国虹公司生产的不简单称作为手机，而是通讯、网络、个人移动电子产品。”事实上，这些移动电子产品还包括智能手机、掌上电脑、笔记本电脑、MP3、移动DVD、个人摄像机……国虹数码涉足的是一个宽广的产业领域。“长虹的目标是成为个人移动终端产品提供商。”从事长虹产业规划业务的相关负责人说。什么是“个人移动终端产品”？他举了个例子。以后的长虹产品也许不能简单地叫做“电视机”。它会把看电视、打电话、上网、看DVD、GPS定位系统、听MP3等等功能全部集中在一起，而且可以随身携带。
――长虹信息公司瞄准多媒体增值服务。长虹信息技术公司以3C业务为主营业务，目前，主要开展与中国电信合作的ADSL业务和视讯业务，并将逐步推广IPTV、互联星空以及传媒业务。
与运营商和标准组织携手“掘金”
运营商占据着庞大的网络资源，而且大都具有垄断地位。整机制造商怎样与他们合作来共赴一场市场“大宴”？长虹的思路是：与其把产品卖给运营商，由运营商再卖给顾客，不如与运营商合作，长虹提供产品，运营商提供网络资源，一起面对顾客，有了利润大家分成。 此外，大力谋求标准组织的核心地位，最终成为标准的制定者，这是长虹在商业模式方向突围的总体思路。
循此思路，自2004年下半年起，长虹的合作一个接着一个。
――长虹与中国电信合作。中国电信有两个庞大的网络，一个是电话网，一个是宽带网。两个大网“网”住的是一个庞大的消费群体。长虹与中国电信共推的电视上网，就让长虹融合到这个网里，会有什么好处？一位做市场调研的长虹人员举了一个简单的例子。比如，目前，中国80％的人家还没有电脑，特别是广大农村，但是大部分人家有电视机和电话，长虹与中国电信合作，可以把电视与电话线、宽带网连接起来，让电视机变成信息终端。通过电视机，中国电信找到了更为庞大的用户资源，而长虹也顺势切入产业链，寻找属于自己的“奶酪”。
――长虹与盛大合作。盛大网络公司是做在线游戏的运营商，在线游戏是一个正在成长的市场，长虹＋盛大＝？让我们从长虹与盛大的协议来寻找答案。协议勾画出了这样一幅场景：长虹电视机的机身上将新添一根宽带线，把盛大网络已经成功运用的各类娱乐和资讯内容搬到电视机上，一家人都可以躺在客厅沙发上用遥控器进行娱乐、网游。电脑屏幕尺寸最大不过20多寸，而电视屏幕可以轻松实现五、六十寸，更具诱惑力的是，原先适用电脑的操作平台一下子家电化，娱乐也从“独乐”到“众乐”，市场容量一下扩大数倍。
――长虹加入“闪联”。闪联标准是通过定义一系列的协议标准，使得一定范围内的所有设备能够智能的相互发现，建立连接，开放和共享资源，从而最大限度的利用各个设备所拥有的功能，同时创造更多的单个设备所不具备的功能。2004年，长虹加入闪联标准工作组，就是要凭借长虹在传统家电与信息家电领域强大的技术、研发、制造和市场运营能力，完善并推动“闪联标准”的产业化进程。长虹的加入，被业界认为是长虹加速与信息产业融合的重要标志。
与一流运营商战略合作，成为标准组织核心成员，使得长虹进入前所未有的市场空间。
“瘦身”：进退之间的辩证法
沿着产品价值链、产业形态和商业运营模式三个方向挺进的同时，长虹在一些上游产业却实行战略撤退。这是长虹产业结构调整的另一个值得关注的动向。
如何“退”？长虹选择的是与别人合作的办法，选择同行业的“高手”来接受自己退出的产业，从而把这些产业做得更好。
虹润公司是长虹电器股份公司与深圳得润电子股份有限公司合资成立的一个新公司，主要业务是做连接器和线束。长虹占35％的股份，深圳得润公司占65％的股份。连接器和线束以前是长虹自己的内部配套企业做，现在，长虹把自己的设备、厂房折成了35％的股权，深圳得润公司占有65％的股权，两家一起干。
这样的合作对长虹带来了什么好处？虹润电子公司总经理吴如舟概括了5条：一是提高了设备使用率。深圳得润公司的规模在全国线束行业规模排名第一，在这个行业里处于技术领先水平，接手长虹的设备后，通过实施技术改造，使设备生产能力提高了4－5倍；二是降低了成本，成本至少降低了2％；三是占据了技术“制高点”。得润公司给国内多家大的家电企业配套，能够随时将掌握的新技术、新材料、新工艺应用于长虹的配套产品中；四是除了给长虹配套外，利用剩余的产能，还可以生产出更多的产品给其他企业配套，所得利润长虹可以分成；五是把市场风险传递给了合资公司。
虹润只是长“战略撤退”中的一个亮点，长虹退出的产业中还有诸多亮点。长虹相对退出化工材料业务，与广州金发科技股份有限公司合作，成立“长鑫公司”；长虹相对退出EPS发泡包装材料业务，成立“景虹公司；长虹相对退出用于空调、冰箱的异形管业务，成立“长新公司”；长虹相对退出特种橡胶业务，成立“长和公司”。
进，是为了把长虹的“总盘子”做大做强；退，则是为了在核心产业上更好的进。进退之间，其实，蕴涵着朴素的辩证法。
布局“大家电”：“黑+白”显现协同效应
2005年11月10日，美菱电器和四川长虹发布公告，称长虹与广东格林柯尔签署了《美菱电器股份转让协议书》，格林柯尔拟将其持有的美菱电器20.03％的股份转让给长虹。由此，长虹成为美菱电器的第一大股东。
这曾成为业界议论的热点，人们在问，长虹的产业布局“剑”指何方？在传统家电领域，长虹麾下已经有了电视、空调，现在又添了一个冰箱。一方面，长虹在让自己的传统家电“升级”为信息家电，另一方面，却在传统家电的领域里胃口大开，是何用意？
其实，长虹收购美菱进军冰箱行业，正是落脚到以空调为主打的白电产业链上。空调与冰箱同在一个产业链，上游的原材料采购和下游的产品销售都可以实现资源共享。凭借长虹遍及全国的30000余个营销网点和8000余个服务网点，充分利用长虹在彩电、空调和数码等产品领域的强大渠道优势，美菱电器营销和服务渠道将得以迅速扩张，并全面提升其产品档次和服务形象，拓宽市场。
业内人士评论说，由于美菱在冰箱为主的白色家电上的经营战略和长虹较为接近，因此，长虹就很容易整合美菱资源。由此，长虹的“大家电”角色奠定！
而另一个不容忽视的问题是，市场调查显示，随着人们消费观念的变化，越来越多的消费者在购买家电时，喜欢购买一个品牌的全套家电，包括电视、冰箱、空调、DVD、洗衣机等，这样便于售后服务。
也许，收购美菱仅仅是开始，长虹“黑＋白”的“大家电”产业布局将会走得更远。
远景：“泛虹”概念下的“七彩之路”
虹，有七种颜色――赤、橙、黄、绿、青、蓝、紫，七种颜色融为一体，才美丽无比。“天上彩虹，人间长虹”，虹，其实体现了一种包容的心态。
“在‘泛虹’概念下共谋发展。”谈到长虹的远景规划，长虹规划部部长郎丰伟这样对记者说。“泛虹”这个概念体现出的开放胸襟、包容心态，让人感受到了这个企业可以预期的前景。什么是“泛虹”概念？他说，“就是在长虹这个品牌下，无论是谁，只要与长虹的产业战略契合，长虹都欢迎加盟，长虹愿意与合作伙伴市场共享、人才共享、技术共享、资源共享，最终，实现共赢。”
事实上，这个理念的提出，正是在2004年7月赵勇重返长虹的时候，近两年来，长虹一直实践着这个理念。让我们审视长虹的合作者，他们堪称“来自五湖四海”、“为了不一样的目标而走到一起”。从身份看，有大型国有企业，有民营企业，有个人；从合作目的看，有的想借用长虹这个品牌，有的看中为长虹配套的这个市场，有的看中长虹强大的制造能力。但无论什么人、什么企业，只要能与长虹合作共赢，长虹都是以开放的心态，与其真诚合作，共谋未来。
“泛虹”概念的开放姿态，引得远悦近来，长虹的路子越走越宽广。曾经是“彩电独大”的长虹，不再把彩电当成“唯一”。事实上，在2005年，电视业务在长虹销售收入中的比重首次降到70％以下，2006年的目标是要降到50％，未来2-3年降到30％以下。而在长虹的产业规划中，2006年，新兴产业将在公司总销售收入中占到28%的份额，而到2007年，比重进一步上升至50%以上。
如今，长虹对自己的产业有了清晰的划分：核心业务、战略业务、新兴业务。彩电仍将作为长虹核心业务，在保证稳定的盈利能力前提下，逐步降低份额；空调、电子部品、电池作为战略业务，是核心业务的后续生力军；新兴业务就是成长性最高的网络产品、通讯产品等信息家电，是长虹未来主要的产品发展方向。
事实上，在产业结构调整初步完成后，长虹的电视核心业务得到了强化。在过去的一年，长虹在平板电视等高端电视领域成绩显著。2005年6月，国内首条具有自主知识产权的最大平板电视生产线在长虹诞生，国内最大尺寸的55英寸液晶和65英寸等离子电视批量生产。2005年，长虹凭借综合比较竞争优势，在行业大张旗鼓展开“薄大精声”等系列市场推广活动，使得长虹在高端电视尤其是在平板电视领域取得爆发性增长。
长虹内部人士表示，在长虹的架构调整全部到位以后，下一步将继续进行产业转型，由产品供应商转变为技术、内容与服务提供商，产品类型也将逐步向信息家电转变。
业内人士普遍认为，产业结构调整对长虹的最大意义在于，长虹开始从根本上摆脱多年来“命系彩电”的单一模式，在以3C融合为特征的新兴业务领域找到了支点，从而将技术推动和产业融合有机结合起来，并逐步形成持续稳定多元的利润源。而这些，是行业企业应对3C融合以及由此带来的庞大的个性化需求所必须具备的素养。
下一轮以赢利能力为主基调的产业结构调整的大幕才刚刚开启，长虹清晰的产业发展方向已经告诉人们：长虹已经驶上一条持续、稳定、健康的发展之路。
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