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2005年度战略迷失悲剧 TCL巨额亏损 |
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| http://cn.newmaker.com
3/14/2006 1:00:00 PM
新浪财经
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企业经营的宗旨就是为股东创造价值，人们在对企业价值进行评估时，总是对企业做出“永久存续”的假设，然而许多企业随着岁月的流逝从人们的视线中消失了！甚至许多曾经声名显赫的企业在辉煌一时后，也永远地销声匿迹！研究表明，世界企业500强的名单不断地推陈出新，在半个世纪前列入世界500强名单的许多企业，今天已经很少看到他们的名字。
在我国改革开放的25年中，国民经济的复苏催生了一批又一批企业，许多曾经闪耀着光芒的名字在经过短暂的辉煌后黯然退出人们的视线。德隆集团的轰然倒塌、三九集团的分崩离析、TCL集团的巨额亏损、华源集团的经营危机，都是最新发生的故事，这四家企业是当代中国家喻户晓的明星，背后的舵手唐万新、赵新先、李东生、周玉成都是我们这个时代叱咤风云的“枭雄”！
然而，“成也萧何，败也萧何”，也是他们自己，亲手毁灭他们自己曾经缔造的奇迹，制造了一幕又一幕企业悲剧！
在遗憾、惋惜之后，我们应该说点什么呢？
我们先来看看这些“企业恐龙”们被经营环境淘汰的根本原因吧,剖析一下TCL集团的巨额亏损。
在广东惠州崛起的TCL集团(000100)的确来之不易，外有日本家电霸王的打压，内有四川长虹和青岛海尔的挤压。李东生成功地在电话、电视、手机等三个家电行业的细分市场中后来居上，并迅速抢占了国内霸主地位，成为了中国家电行业第一家“跨国”企业。
财务数字是李东生近年来经营业绩良莠的最好说明，根据TCL集团公开披露的财务报告整理的财务数字如下：
年度 2002年 2003年 2004年 2005年9月30日
总资产(亿元) 145.17 159.34 307.35 275.11
净利润(亿元) 4.24 5.71 2.45 -11.39
净资产收益率 22.35% 25.21% 4.49% -27.84%
2004年是李东生国际化战略实施年，表面的辉煌后面是什么呢？TCL集团2004年合并报表后的净利润仅为2.45亿元，较上年度的5.71亿元大幅下降。2005年是李东生国际化战略实施的第一年，2005年三季报告显示其亏损已经达到11.39亿元！净利润同比下降379%，全年预计亏损15亿元以上，已经超过亏损13亿元的科龙了。在2005年，TCL集团仅一年的亏损就超过了其在辉煌时期的2002年、2003年及2004年共三年的利润之和！
李东生及其TCL集团今天沦落到要与顾雏军及其科龙电器坐在同一条板凳上，是什么导致了TCL集团今天的悲剧呢？李东生拿2004年初集团整体上市募集的巨额资金干什么去了？
李东生对中国企业国际化有他的“个人理解”，他在他的“理解”基础上为TCL集团制定了具有浓厚个人色彩的“国际化战略”。中国企业国际化战略是一个非常宽泛的概念，而李东生把它理解为“制造环节”的国际化，他要把电视机和手机这些接近饱和的产业的制造基地建到工业发达的欧洲去，他无视世界产业转移的经济规律：一般制造业的转移趋势是从发达国家转移到发展中国家。对于一般制造业，发展中国家的国际化应该是其产品销售的国际化，而不应该是产品生产制造的国际化，然而李东生“逆规律”而动！
TCL集团在2004年把李东生的“国际化”变成了现实：2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司(简称TTE)；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务，成立了TCL-阿尔卡特移动电话有限公司(简称TAMP)。
李东生在中国大陆资本市场制造了“集团整体上市”的新概念，圈走了大陆无数投资者的血汗钱，然后抛洒在广袤的中欧平原，买回两家在技术上不具有先进性、在经营上长期亏损的法国企业。由于在法国的两笔投资的拖累，2005年TCL集团全年亏损额超过15亿元，相当于TCL辉煌时期4—5年的全部经营利润。李东生曾经向中国大陆投资者公开承诺要在18个月扭转亏损的趋势，然而20个月早已过去了，TCL集团的亏损还在加剧。
TCL集团及李东生把战略问题看得过于轻率，直到今天，李东生仍然固执地认为其欧洲投资失败的原因只是“技术性问题”，按照李东生的说法，当初TCL把并购“汤姆逊”当成一块硬骨头来啃，聘请了国际性的专业机构，所以遗留下的问题少，但在并购“阿尔卡特”时则认为很简单，因此就自己设计了收购方案，结果省了几百万咨询费，亏了几十个亿！这反映了李东生对企业发展战略的轻率，体现出其“草莽英雄”的本性：西方上百年的老品牌都经营不下去的业务，李东生凭什么能让它起死回生呢？
在战略失误发生后，李东生试图采用一种更加错误的战略去弥补原来战略的损失：2004年12月9日，李东生将TCL集团盈利能力很好的两块资产(TCL楼宇科技有限公司、TCL国际电工有限公司)卖给法国一家名叫“罗格郎”的电气公司，换取17亿元人民币，用来增持原先最大的投资窟窿(TCL-阿尔卡特移动电话公司)的股权，从原来的45%上升到100%：一个法国人乘人之危把TCL集团的两块优质资产用低廉的价格买走了，另一个法国人把一块原来没有完全塞给李东生的烂资产再次以高价完全卖给了他。
然而，李东生对这块“烂资产”交易的解释是：在TCL集团国际化的“三步走”中，李东生已经走了两步半，离成功只有半步之遥了，增持严重亏损的TCL-阿尔卡特移动电话公司的股权就是继续走完余下的“半步”。时间过去一年多了，李东生走完了“成功”的最后“半步”吗？
没有，此举的结果是他把半个投资窟窿变成了整个投资窟窿，雪上加霜！李东生朝错误的方向继续迈出“半步”之后，他已经站在悬崖边上了！
TCL集团，虽然其身世可以追溯到1982年，但是李东生对TCL集团产生影响应该从1985年算起，是年他担任TCL通讯设备公司的总经理。2004年，李东生的草率把TCL推向了泥潭，世界家电市场已经不象十多年前，告别了暴利时代进入了今天的微利时代。在微利的新时代，李东生还能“东山再起”么？
在竞争中洗礼出来的舵手们，是“人中精英”。对企业来说，舵手们主要发挥三个方面的作用：一是对企业发展战略的把握，二是对企业组织运营规则的制定，三是对战略的执行和对人员的激励。
这些“枭雄”式的舵手，对企业内部资源的理解和掌控往往非常到位，无数的企业案例(包含成功的企业和失败的企业)都证明了这一点：舵手们能够给企业制定出良好的规章制度，并具有强大的执行力和感染力。但是，对外部环境的理解和对外部环境变化趋势的把握，这些“枭雄们”都存在一定的“时间差”和“距离感”，并最终导致企业战略方向的迷失。
在战略方向迷失的条件下，企业的内部规则越好，执行力越强，企业就会越迅速地走向深渊或悲剧！这就是这些基本素质非常优秀的舵手和企业走向“其兴也勃焉，其亡也忽焉”结局的本质原因。
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