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玩转资本：痛苦比快乐多一些！ |
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1/23/2006 10:11:00 AM
中国电子报 作者：李倩
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2005年中国家电行业资本领域两大事件当属顾雏军东窗事发和斯威特资金断链，顾雏军(原科龙电器董事长)、严晓群(南京斯威特集团董事长)两位中国家电领域曾经的资本运作高手，2005年却双双遭遇滑铁卢，而顾雏军主导的格林柯尔旗下的科龙、美菱、华凌等以及斯威特旗下的小鸭、小天鹅命运也更是各不相同。
顾雏军和严晓群的一个共同点无疑是：在家电圈翻手为云覆手为雨完成一系列并购举动，其实在我国的家电业并购个案中有成功也有失败。但顾雏军领导下的格林柯尔和严晓群领导下的斯威特之所以在2005年备受业内关注，源于二者另外一个共同点，即风光之后就迎来了系列问题。
目前，家电业并购的传说还在继续上演。彩电企业不光看中彩电企业，并购的触角更是伸向冰箱、空调行业；冰箱、空调、洗衣机等企业也不再只相中本行业企业，把并购大网撒向其他行业。但并购重组能给家电企业带来什么？并购能否真得让家电企业走出困境仍是一个未知数，而且其也确实难以找出相应的规律，只能取决于企业的特质。因此2006年对有关并购重组的探讨将继续进行，本报特别邀请了几位业内专家，就家电企业并购重组的话题进行讨论。专家名单如下：
刘步尘 广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监
任 晓 通冠家电咨询总监
苏无常 家电行业资深观察人士
庞亚辉 上海卓跃企业管理咨询有限公司总经理
模式几无差异
2005年，最具资本运作代表性的格林柯尔系与斯威特系有什么资本运作模式的差异？
刘步尘：从本质上来说，顾雏军和严晓群的资本玩法并无不同，都是通过一些让人看不太明白的资本运作方式达到把企业圈进自己体系的目的。因为二者对企业的并购行为并不以经营为目的，所以，两个企业出现了同样的情况，那就是企业进入其体系之后并没有发生经营上的改善，难以对企业的后续并购形成资本支持。如果非要说有什么不同的话，我想就是玩得大或小的问题。和顾雏军相比，严晓群还没有走得太靠前。
任 晓：从格林柯尔系和斯威特系的具体情况来分析，尽管都是资本运作，但在运作过程和模式等方面均有较大的不同。当初，顾雏军先是以新冷媒行家的身份与科龙挂上了钩，并推出了“制冷制热双高效”的概念，然后用“蛇吞象”的模式来控股科龙。思路虽然不错且勇气也大，但问题是：“蛇吞象”模式的风险本身就比较大，如果再在勇气中夹有个人的私心杂念，那么遭遇滑铁卢的结局便不可避免。
而斯威特系的情况则有所不同，在前期的运作思路上与德隆系等有着相似之处，即通过控股的方式注入优质资产使基本面得以提升，并促使二级市场的股价水涨船高。但问题是：斯威特系在通过控股方式注入了优质资产后，似乎并不注重对二级市场股价的有意识动作。所以说，若从投资的角度来看，严晓群的确是有眼光；但如果从运作过程来分析，严晓群在战略上的摇摆不定是需要反思的。
苏无常：要说有什么差异，我认为主要在于个人个性上的风格不同吧，个性的不同导致了资本操盘时的手法不同，但有一个共同点那就是以小搏大、靠制定一定的游戏规则取胜。
庞亚辉：应该说他们的相同之处大于差异，都以业外资本的形式介入实业领域，都希望进行产业整合以提升议价能力，试图垄断市场，实现资本增值，同时又都盲目扩张。差异则是格林柯尔系比较张扬而斯威特系则相对低调。斯威特同时强调了“国际合作”的重要性，同时比较注重技术的积累等等。
家电并购误入歧途
家电企业的并购风说明了什么？其是不是适合多品牌运作？
刘步尘：企业之间的并购行为早已有之，并非从顾雏军和严晓群开始，但是，此前发生的并购行为我们认为基本上都是健康的，但是，从顾雏军和严晓群开始，为并购而并购的特征表现得越来越明显，并购已经误入歧途。并购是实现企业做大做强的重要方式，但是，绝对不是唯一方式。多品牌运作一般是从并购开始的，但是，我认为，中国企业运作多品牌的能力是远远不够的，从目前已经实施多品牌运作的企业实际经营效果来看，尚没有一家谈得上真正成功的。
庞亚辉：随着产业利润的趋薄和品牌集中度的加强，家电企业之间的并购与再重组是行业必然趋势。但是在重组的过程中，却表现出了非理性的一面，即没有任何实业或者本身具有家电行业经验的业外资本介入，贪大求全结果自噎其食，再则依然存在着非规范的操作，甚至违法操作的问题。
家电企业的并购与企业的多品牌运作往往存在着直接的关联，即并购往往产生多品牌，但这并不能说明适不适合，关键看并购方企业自身的经营驾驭能力、自身管理的规范和稳健性，以及有没有行业性的从业经验和人力资源的储备。
并购关键在于时机
中国家电行业今后资本重组、兼并、融资时应该注意哪些问题？
刘步尘：企业并购并非你有钱就可以做。事实上，并购之前必须思考5大问题：第一，企业具不具备并购实力？我认为并购资金的来源应该以企业自有资金为主，而不是以融资为主。但是，目前相当多企业并购资金都是融过来的，而不是企业自己的实际赢利，这是很危险的。
第二，要看并购对象适不适合你？有些企业看起来很好却不一定适合自己，这个时候，不要因为对方卖得便宜而购买，那是不理智的。
第三，看并购时机是否成熟？什么时候并购时机才成熟？就是企业把自己的主业做得足够大了，并且能形成有力的资金支持，这个时候再考虑并购不迟。
第四，你是否为并购之后的经营做好了准备？并购不是拿过来了事，企业拿过来后还有一个经营的问题，顾雏军并购行为一个致命的错误就是对并购企业的经营漠不关心，结果摊子很大、问题很多，把母体也压垮了。
第五，并购必须把握好节奏，切勿贪多不化。因此，企业并购行为一个要把握好节奏的问题，不要在短时间内连续发生并购行为，最好消化一阵子再说。
苏无常：我认为应注意以下三个方面的问题：一是谨慎资本运作。中国家电业经过了前20年的发展，从初始的价格战、产品质量战、服务战、创新战、营销战已经走到了全球化和国际化这个门槛前，我们在进行一系列资本动作时，一定要考虑合适的时间、地点做合适的事情，要走出“享受”前些年家电暴利的影子，未来家电业的竞争是价值链、实力、技术、品牌、人才的综合竞争。在这个竞争阶段，需要的是“马拉松”的稳健精神而不是“百米冲刺”式的资本冲动。
二是人才。中国企业的资本重组或者并购很多是“江山打下来了”却没有合适的团队去经营管理，这是很危险且致命的游戏。家电企业更是如此。
三是核心业务整合能力。中国家电企业虽然进行了相关产业的多元化并购，但我们也看到即使是相关产业的多元化也不是一加一大于二，很多家电企业收购其他企业后，产品竞争力反而下降了，利润率也是大幅度下降，最终拿原企业的利润来弥补收购后企业的亏损“黑洞”，结果使整个企业陷入困境，导致亏损、破产。
焦点：从“制造”到“创造”
家电企业未来发展的注意力应该集中在哪些方面？
刘步尘：我认为，目前中国家电企业已经走到了一个临界点上，如果能突破这个临界点，中国家电企业将实现从国内型企业向国际型企业的蝶变；如果不能突破这个临界点，中国家电企业将不得不继续固守在全球家电产业链的终端，继续充当全球家电的加工者、组装者角色。
为突破目前中国家电产业的困境，我认为中国企业必须做好三件事：第一件事，彻底抛弃“重营销轻研发”的错误思想，积极架构中国企业的技术开发体系，力争5年内建立中国企业完整的、独立的自主创新体系。
第二件事，积极架构中国本土家电企业的产业链体系，以液晶电视为例，必须力争在3年之内实现面板和核心模块自主生产供应，而不是单纯依赖进口。
第三件事，积极开发国际市场，并力争在3年之内把中国家电的品牌形象在全球范围内初步架构出来，中国不能继续充当别人的代工者角色，中国应该以自己的品牌形象出现在国际市场上，而且应该涌现出一批和三星、LG、松下媲美的品牌。我认为，中国企业一日做不好这三件事，则一日没有资格称强称大。
任 晓：毫无疑问，企业发展的注意力最应该集中的只能是产品，因为只有产品才能成为企业的立足之本，而离开了产品也就不成为企业了。
而从我国家电行业近几年的情况来分析，有一些企业在市场竞争中的心气儿比较浮躁、注意力比较分散，过多地将精力放在“领跑、封喉、豪赌、洗牌、黑马”等概念炒作与“口水战”中。如以空调企业为例，尽管都会表态说“领跑，我能！”，但发令枪一响却是各跑各的，产品的技术等级、质量等还是没有实质性的飞跃。
再以音响行业为例，由于近10年来不少音响企业一直把注意力集中在了产品以外的“号称”等方面，从而使音响行业的滑坡现象一年比一年明显，炒来炒去忙了10多年，直到如今，不但真正的全国性品牌还处于缺位状态，而且连强势品牌也几乎没有。
苏无常：未来的中国家电业发展，笔者认为每个企业的重点应该是在今后很长的时间内解决好战略转型的问题，解决好持续增长的问题。
我们也看到“中国制造”已经初步赢得了世界级舞台，中国的市场已经是国内竞争国际化、国际竞争国内化，但从“中国制造”到“中国创造”需要漫长而艰难的路要走，“中国创造”将从根本上改变许多中国家电企业目前的短期战略，改变“中国家电在世界面前的低价形象”，从而真正让“中国创造”成为全球家电价值链的核心所在。
中国家电业在未来的5年内面临更多的是如何国际化和全球化的问题，如何进行技术创新和增强核心竞争力的问题，如何走出行业利润困境的问题。
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