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| 台湾信息化的现况与趋势
6/26/2010 5:18:00 PM |
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台北市电脑公会副总干事 张永美
台北电脑公会是目前台湾最大的ICD产业公会，总共4千多家会员，里面包括硬件、软件、通信服务。今天我们探讨的是应用和软件。台北电脑公会最大的转折点是从1999年开始，当时政府推动了各行各业的供应链计划，电脑公会有幸一直参与全程，包括制造业、流通服务业、贸易业、医疗业、物流业等等信息化的推动。我等下会举几个非常重要的案例来做说明。
假设您是一家纺织成衣厂，那上游的供应商应该是一些布料、钮扣、设计公司等，布料的上游还有纺纱、棉布，甚至是染漂等一连串。另外，还需要有主机板、电源器等。这是在第一层的绿色的供应商。如果是主机板，那是否还需要有一些IC，电路设计、板班等供应商等第二层蓝色的供应商。另外还有通路商，加盟量贩连锁店。
我猜大部分的企业在产业链可能都是在绿色和蓝色的部分比较多。像大润发这种是一种通路商。我刚才讲的这一整串就是我们的供应链，我们看到实体的线都是信息化的过程。这个线很简单，可是在1999年前这些线不存在，大部分可能都是空白的，所以全部要靠外销，要接国际大单才有办法存活。一个国际大厂说要10万台的笔记型电脑，那怎么办呢？做笔记本型电脑的可能有宏基、有大同、有维新，那怎么办？接到这个单子就赶快问一下印刷电路板，问一下这些料有没有，有没有办法交货。可是一个国际大单过来怎么办呢？就需要电话、传真，甚至是邮件，一层层问，等到整好了以后问到国际大单说10万台，我一个月只能交给你2万台，另外8万台可能要在一个月以后才能交，面临这种状况下国际大场是可能把单子转掉的，尤其是生命周期很短的产品，一个月、两个月不得了，可能就是一个新产品的上市。所以我们从那时候就苦思说要逃脱一盘散沙的做法，所以就开始要打群架了。
那时候台湾政府和产业部一起讨论，然后想到了一个方法。台湾政府开始推ABCDE计划。那时候我们挑了几个对台湾下单比较多的国际大厂，花了非常多的诱因，甚至给这些大厂钱，要求他们用信息化来跟我们采购，也就是说跟这些核心大厂用信息化来直接下单。也就是开始用信息化来给你的供货商，那时候要求用信息化下单，接了单子以后就回应说能不能出货，那时候因为信息化跟不上阵亡了很多供应商。台湾从1999年到2001年大概花了两年的时间，总共有16个体系全部串起来，叫B2B，那个做得非常地集成，大概做到所谓的采购订单和存货的管理。一层层下去供应商越来越小，这样就接到一张大单子，大家要备料，看一下是不是需要采购，如果没有资金怎么办。那时候就开始推C计划，也就是说开始跟银行联线。任何一张大单子过来，银行同时知道，凭这个大单子银行立刻融资给这些物料的供应商，让他们取得充分的资金。整个全部连成一体的话，供货速度是很快的。但是问题来了，瓶颈发生在物联网方面，一个货运出去当时发生整车都不见，这时候就开始做物流，包括做到能见度，这还不是最难的，因为有GPS可以掌控。从工厂到仓库，然后再跟海运公司、空运公司连接，要报关，这一整串过程把信息化又推出来。推完了以后大概两年的时间里就开始扩散，刚开始扩散的是制造业，包括了纺织业，所谓的精工模具业、钢铁业，比较重要的产业开始扩散。大家看一下左边，就开始做起来了。
右边这边可以看到实际上是从最终的消费者推起。很难想象消费者扮演银行的角色，可以提款，可以做快递，可以交给政府的一些税，可以缴包括手机的费用，都可以在那里做，连大专联考的题库都有。另外他们的员工都是用一些年轻人，创造一些就业机会，5千个店，他们的流动率大家猜一下有多少？将近5成。也就是说一年里面同样一家店可能就两个人，其中一个人就换掉了。他们怎么还，他们建立一个知识化的学习系统，利用系统、利用机制来让员工上线，做到这样的程度。
这个体系推到现在最值得跟大家分享的是这样一个案例。台湾有一个贸易商，实际上贸易商是很难生存的，不过这个贸易商是一个特例。这家公司做到一种协同的商务、协同的预测，这是怎么来的呢？也就是说沃尔玛在美国各个门市所消费掉、卖掉的产品，哪样东西热销，这家公司可以看得到。大家可以看一下，比如说哪一个灯具热销，所有供应链到最上游的供应商都知道，大家就知道开始要备货了，然后自动地约好时间再销到某种程度上。整个供应链看到的结果是大家赶快消化库存，不会造成库存的压力。我今天想要跟大家分享的是因为整个科技的发达、网络的发达，包括信息化让很多过去不可能的事情变成可能，也就是说如何导入信息化，是导入ERP，还是导入客户的服务系统，或者还是导入什么系统，我想这是公司发展的策略。
我在这里想强调的是，过去是公司与公司的竞争，只要自己公司发展得很好，就会有竞争，而现在完全不一样了，现在是整个产业链的竞争。最近都知道富士康的坠楼事件，为什么很多国际大厂商跳出来支持它，我想这是一个现实的问题。因为富士康的整个供应链架构得太有效率了，让这些大厂认为我不下单给他，那我下给谁呢？所以不得不支持。
这是电脑公会整合过程里配合的计划参与。ABCDE计划是一个非常策略型的计划。这是一个示意图，A计划就是我刚才讲的鼓励国际大厂对台湾用信息化的方式来下订单。B计划是鼓励台湾这些大的制造厂，像宏基等等一些大的厂带着他的各种原物料供应商一起来做，叫B计划。C计划是把银行家进来。D计划是把物流行业加起来。比如说A、B计划没有交易之前就先推物流，物流运谁的货啊，所以物流都要配合动起来。D是一个协同的境界。着一张图就可以检验台湾信息化走过的路程。
从推动策略来看一下，A类计划当时有设定一个门槛，当时挑来挑去就是三家。到现在为止是一个4年的计划，这4年计划结束以后这几家采购金额达到150美元。像苹果跳出来支持富士康，大家连在一起，你很难把单子转掉。这些带动一些供应商来组成。过去台湾1990年到1996年推公司内部的个别信息化，那时候用电脑来取代员工。可是台湾开始推所谓的B2B，这种ABCDE计划完全不一样，那时候鼓励的是契约流程的再造，跟别的企业，以及每一串都是好几百家企业结合在一起，每一家都需要有一个流程，然后才有办法对接。
对于企业而言，不可能只供应给一家供应商，你可能供应给十家的大厂，别的供应商是否也是同样的状况？越往上是否越复杂，每一家供应商他的订单有一定的格式。你面对的供应商=家数可能是十家，甚至百家，所以在推动的时候还有一个关键的要素：大家要有一个共同的标准。当时台湾采取的是一个国际标准，这些供应商里面又分成三类的连接方式。一种是直接串接。B级信息化能力稍弱，但是他透过一个平台照样可以彼此来连。这个是通过网页浏览的方式。云端应该提供很多的应用服务在上面，否则就没有这么复杂了。跟整个供应链串成在一起。
从推动的成果来看，可以看到这些供应链架构最终死心塌地地下到台湾来，下到台湾也等于下到大陆，因为台湾有很多工厂在大陆。因此这里是最重要的一件事情是创造，尤其参与了当时的18家软件公司，都参与了台湾AB计划，累计了丰富的经验。从关键成功要素来看，如果有政策是最快的，政策引导会更快。大陆这边开始推动，比如说有很多的诱因出来，很多公司也在考虑要赶快跟进，另外各个企业要具有根本的信息化能力，这样才有可能成为产业链的一员，你具备信息化的能力就必须要找到有经验的软件公司。为了推动信息化，从CEO开始就要组成类似于指挥中心这样的角色，最后最好有核心企业。现在台湾总共导入这一套协调ABCDE计划的行业已经有6、70个行业，所以应该是相当成熟的经验。
现在台湾政府开始在推的两个非常重要的信息化趋势。一个是云端服务平台，一个是绿色节能。台湾叫云端，在大陆叫云计算平台。名字不一样，台湾的云和端是各有用意的。台湾的端实际上就指在座各位，在座各位应用各式各样简易上网的设备，比如说可以用智慧型的手机上网，也可以用很简单的小笔电也可以上网使用等等。绿色节能的话更不用讲了，绿色节能的话你说欧洲是贸易障碍也好，说是环保意识抬头也好。索尼公司进欧洲的产品里面含有他所禁用的包括共汞、铅的含量超标就要退货。碳足迹的追踪还是需要整个产业链一起追踪。话说回来还需要先过成本供应链的一环，在这里就不再赘述了。台湾这边也推出了低碳经济，有十大标杆的方案，现在开始在推动。我想未来有机会我们两岸之间还可以做些切磋。
此次共同参会的有十几家从台湾来的厂商，过去参与了政府非常多信息化推动有经验的厂商，有做工厂内部的、有自动化的解决方案、有最近推出在云端的财经服务系统、有做电子商务的。对于流通服务业而言，很少有说我是制造业或是流通业的，未来都叫服务业，包括连宏基电脑都说是服务业，这里面可能会用到POSS系统，以及我刚才提到的国际物流、航空，台湾叫运筹服务的最佳化、最效率化。欢迎大家前去交流和切磋。
（本文由2010上海信息化高峰论坛嘉宾现场发言稿整理而成，未经本人确认）
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