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重汽集团信息化“三板斧”实现起死回生 |
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| http://cn.newmaker.com
12/30/2009 9:54:00 AM
佳工机电网
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作为新中国第一个重型汽车生产企业，中国重汽集团带有浓重的国有企业色彩，在计划经济向市场经济转型的过程中，重汽集团一度走到了破产的边缘。 总部位于山东省济南市的中国重汽集团，是国内主要的重型载重汽车生产基地，也是我国重型汽车工业的摇篮。1960年这里生产出了中国第一辆重型汽车——黄河牌JN150型8吨重型汽车，结束了中国不能生产重型汽车的历史。
进入21世纪，中国重汽再次创造了中国重型汽车制造业的神话。从2000年产销3800辆，到2007年突破10万辆，位居全国重卡行业之首，进入全球前五大重卡制造商之列;市场占有率从2000年的3.8%，到2007年的21%;赢利水平从2000年账面亏损83亿元、实际亏损近百亿元，到2007年实现利润21亿元……
一次转身 起死回生
作为新中国第一个重型汽车生产企业，中国重汽集团带有浓重的国有企业色彩，在计划经济向市场经济转型的过程中，重汽集团一度走到了破产的边缘。1999年底，重汽集团实际亏损近百亿元，拖欠工人工资长达13个月。
2000年8月，中国重汽董事长、党委书记马纯济临危受命，开始带领重汽在困境中突围。在马纯济看来，重汽要想获得重生，唯一的出路就是改革创新。2001年1月18日，中国重汽正式挂牌成立，由此拉开了中国重汽改革与发展的序幕。
改革的第一板斧砍向了陈旧的营销制度，努力推进“三个转变”：由企业自销为主转变为经代销为主;由抓销车、抓回款为主转变为抓管理、抓服务为主;由坐商为主，转变为分析区域市场、建设营销网络、策划营销为主。一句话，销售围着市场转，变被动应对市场为主动经营市场。
在这样的经营思路下，截至目前，中国重汽已建立101家地区分公司、130家4S店、981家经销改装单位、922家维修服务站，搭建起了覆盖全国、运行高效的现代化营销服务体系。通过改革，形成四大网络—— “经销网络”、“改装合作网络”、“服务网络”、“亲人配件销售网络”，4S店承担区域市场最主要的营销责任，与改装企业建立合作关系，在全国建起服务半径不超过80公里的亲人售后服务站，组建中国重汽“亲人配件”销售网络。2007年，15家“亲人配件”销售中心的销售额达到5亿元。
改革带来的转变是：销售公司人数由2000年的1500多人减少到了2007年的700多人，年销量从3800辆增加到10万辆，而单车销售成本由2.9万元减少到了0.24万元。
一纸订单 加速流转
在营销制度改革的同时，马纯济的第二板斧挥向了生产管理制度。
8年前，重汽集团一年的产销量还不如现在1个月的产销量。在中国重汽商用车公司全长450米的重卡总装线上，每隔6分钟，一辆崭新的重卡就会驶下生产线。让人惊奇的是，每一辆卡车在装配之前就已经找好了买家。像这种先找买家后组织生产的所谓订单式的管理模式，在国内汽车企业中是绝无仅有的。
在重汽集团的生产车间里可以看到，每辆重型卡车的前窗上都贴着一张纸。中国重汽卡车制造公司总经理严文俊告诉记者，这是客户对产品提出的明确要求。“这样的随车单每辆车上都有，我们的手里还有一份存根，和随车单是一样的。从上面可以清晰的看到，这个用户订了10辆车，这是第4辆，这个用户在哈尔滨，他要的配置是火红色……”
严文俊告诉记者，他们全部产品都实施订单生产。所谓订单式生产，就是先由用户提出详细的配置要求，并交付订金后，重汽再组织生产，车生产出来之后，用户交钱提车。
“应该说，这是我们车间管理水平、管理科学性的一种体现，同时大大方便了用户，也降低了我们的成本，减少了资金占用。”马纯济说。
这种“以生产为中心”转变为“以客户为中心”的订单生产给中国重汽带来的变化是明显的。截至2008年6月30日，我国重卡行业国Ⅱ车库存总量约4万辆，销量前五强企业中，国Ⅱ车库存比例为7%～8%，而中国重汽仅为0.3%。
接近“零库存”带来的是企业存货周转速度和经济效益的大幅提升。经过测算，卡车公司上半年存货周转达到近20次，仅此一项，每年可以节省流动资金占用20亿元。
一颗芯片 记录一生
在中国重汽卡车股份公司总装车间里，工段长奚传东告诉记者：“他在重汽工作有15个年头了，以前他们一个月甚至一年只装一种驾驶室，而现在每天装配85种驾驶室。” 他手中拿着一摞排产单，长长的订单上，写着当天生产的车型、数量、订户所在地、交货日期、用户特殊需求等。
为不同的用户生产不用的卡车，每辆车的零部件必须准时送到指定工位，每安装一个部件都要记录下相关信息。奚传东他们之所以能把这一切做得有条不紊，全靠车头上的一个神奇的芯片。
这个小小的芯片就是每一辆车的电子身份证，这里每一个工位上扫描的每一个零部件的信息最终都会汇聚到芯片之上，这个芯片会随车销售给用户。
严文俊介绍说：“我们全中国，包括世界上的客户，都能够通过计算机系统进行检索，查看这辆车处于什么状态。”通过网络和全球定位系统，不仅客户知道自己的车况，零部件供应商也能了解到总装线还需要多少配件。这种随时随地的联系，使企业实现了整车销售和零部件采购“零库存”。
卡车开下生产线后，这张芯片又增加了病例卡的功能，什么时间、什么地点、由哪一个加盟店换过配件等售后信息，都在客户服务人员的密切关注下。
这一切的实现，全都是借助重汽集团自主研发的“一线通”信息化管理系统来实现的。在中国重汽，从接收订单、确认订金、安排生产、零部件配送、车辆组装、送车、回款、交车，到后续的售后服务、维修、配件供应，全部都要经过这个信息化网络。
“一线通”给重汽的管理体制和业务流程带来了脱胎换骨的变化。马纯济告诉记者，配合“一线通”上线使用，重汽对业务流程进行了再造，推动了生产组织方式的转变和营销方式的创新，逐步建立起市场、经营、生产紧密联系的经营管理体系，实现了由传统管理向现代管理的根本转变。
过去，零部件物流全部由企业内部承担。通过引入供应商进厂、第三方物流等模式，中国重汽实现了资金形态的零库存，仅2004、2005年就累计节省仓储费用1亿元。
过去，生产过程中出现质量问题很难被追溯。“一线通”使用后，配合“手持机”扫描系统，几点几分、在哪个工位、由谁装了什么零件、是否合格等信息，一目了然。重汽的产品质量由此大幅提升。
过去，在车辆发货出厂后的改装、送车流程中，企业根本起不到监控作用。如今，通过“一线通”、“手持机”配合GPS定位系统，每一辆在途汽车的运行轨迹均在企业的监督之下。
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