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远东控股：中国式改制的民企样本 |
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| http://cn.newmaker.com
11/11/2007 2:06:00 PM
佳工机电网
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远东控股集团是一家民营企业，始创于1990年2月，前身系范道电工塑料厂。经过10多年的发展和努力，如今的远东控股集团已经跻身中国企业500强第377位。2006年，集团销售收入101亿元，总资产51亿元，员工5300多人，产销连续多年稳居全国电缆行业第一。
远东控股集团的快速、健康发展，引起了人们的广泛关注，尤其是经济界、理论界、新闻界纷纷探访“远东”的发展之谜、审视“远东”的成长之路，许多人将其归纳为各种各样的原因，但是因中共十六大代表身份而被称为中国“红色民营企业家”的远东控股集团董事长蒋锡培认为企业发展要适应社会发展的规律，要符合国家发展大方向。从蒋锡培的话中，我们可以找到远东持续高增长的丁点线索，虽然不够全面，但足以引起我们的关注和思考。无疑，制度创新这个命题也就进入我们的视线。我们发现，远东历次改制的特点在于：敏锐的观察自身经营条件和外部环境变化，不断通过“产权制度创新”，借外力实现企业快速发展。远东的历次变革给了我们审视中国民企改制发展的视角。
从远东戴红帽子、摘红帽子、股份制、混合所有制再到民营控股集团这一改制历程，可以发现，远东的改制实际是过去20年来中国民营企业改制发展的一个缩影。万向、沙钢、复星等民企基本上也是沿着这条路走过来的，只不过远东更为典型罢了。而其与“苏南经济”“温州模式”“国企改革”“现代企业制度”的经济大势结合得如止紧密，更让人叹为观止。
我们站在中国民营经济的角度——这个过去20年中国经济增长的制高点上推出远东改制案例，展示远东“红色”改制理念，相信会给诸多民营企业以启示。
戴红帽走苏南模式
戴上红帽子是远东发展的一个起点。在远东发展过程中，以“基于需要，不为模式所困”的思想，在夹缝中茁壮成长，形成了“市场+政府=成功”的独特经营逻辑，形成了中国民营经济的独特商道，此种逻辑造就了远东今后十几年来的商业风格。
“1990年，范道乡搞了一个开发区，张伯宏书记找到了蒋锡培，希望蒋在开发区办厂。所以蒋总筹集了180万元，在开发区征了三亩多地，正式建厂。”现任远东控股集团财务总监的杜剑平说。
远东建厂之初，资金之困成为其命门。
“1990年，有一次我们的流动资金十分吃紧，需要从宜兴市农行贷10万元。但是银行坚决不肯贷，没办法，我们只有找到范道乡的张伯宏书记出面给银行做工作，最后以乡财政作担保，才获得这笔10万元的贷款。“杜剑平说。
一笔10万元的贷款差点断送了远东的前程，此举给予远东极深的震撼。远东创业团队开始反省，民营企业单打独干难以持续成长，远东要发展，必须要借用外力，尤其是政府的力量。
从某种意义上说，此种逻辑塑造了今后十几年远东的经营风格和改制之路。
1991年底蒋锡培主动向范道乡提出改制，要求将自办企业改制为乡办企业。后来有人称之为蒋锡培为了戴上红帽子，把700万元送给了政府。
1992年2月，在乡政府办公大楼，蒋与乡政府达成了改制经营协议。
当时的范道乡书记张伯宏已晋升为宜兴市委副书记，他评价，远东是当时范道乡第一个改制的企业。
这一戴红帽子的历史过程异常简单——当时双方谈好了管理费用上缴比例、经营方式等问题后，在没有签订严格契约的情况下，乡政府下了企业改为集体所有的文件，双方就一起握手上路了。
蒋锡培说：“改制之前公司审计的净资产为500万元，这块归原来的创业团队所有；戴上红帽子后，两年的净资产700万元就转到了乡政府名下。在改制过程中，除了每年上缴管理费外，实际上没有大的变化，企业资产没有发生转让。”
蒋锡培并非白送，实际上这次改制是政府与企业的结合。通俗地说，范道乡政府给企业带来了土地、税收等优惠政策，而远东从个体企业变为乡政府下属的校办厂，每年上缴管理费用。
摘红帽转股份制
我们知道，面对政策环境变化，中国民企有三种选择：一种是幸运的，基本上抓住了政策变化的机遇，主动求变，获得了持续增长；二是不幸的，不能因时而变，在发展过程中掉队了；三是更为不幸的，那些实力已经非常之大的民企，因为超越了中国经济政策变革步伐，进行跨越式的改制试验，最后倒掉了，成为民企行者，如德隆、格林柯尔等。远东等民企无疑是幸运的，虽然说在过去发展过程中所做出的体制和模式选择，都带有原始的市场自发性：就是市场环境怎么变，企业也就跟着变，具有一定的偶然性。
面对宏观调控风暴，蒋锡培率先摘掉了红帽子。不过，在这一轮股份制改制、员工入股的过程中，蒋碰上难题。
1994年，在改制效应的强劲推动下，远东销售规模一跃突破亿元大关，成为宜兴最大的企业。
不过此时，中国宏观经济政策突然发生变化——1994年中国经济迎来了第一次全面过热，调控风暴开始涉及到乡镇企业——乡镇政府必须从乡镇企业撤资。
“由于产权不清晰，当时企业干好干不好，与员工利益没有挂钩。所以那个时候政府提出要退出，我们其实是乐意的。”蒋锡培说。
蒋出手极快，在政府文件下发的当年下半年进行了资产审计评估，年末全面推开股份制改制，在宜兴市第一个率先摘掉红帽子。
最终的协议是乡政府将85%的资产退给远东，远东从集体转为股份制企业。1994年12月8日，远东定向募集发行1万股股票，计划募集资金2000万元，范道乡政府持股1500股，占15%；同时发行内部员工股8500股，占85%。
这次改制异常艰辛。
多数员工想不通。因为在1992年戴红帽子时，蒋把700多万元的企业转让给了政府；而现在，所有员工要用真金白银把股份买回来。多数职工放弃了现金入股。
远东控股集团设备处的高级工程师杨德俊经历了这次入股事件，杨坦承他本人也没有入股。
“公司开始要求大家入股，普通员工1万元，中层干部5万元。当时开了很多大会，要求党员干部带头。但还是有2/3的员工没有入股，我也没有入。”杨德俊说。
“一个原因是我的月工资低，只有1000元，积蓄少；第二可能还是当时对企业缺乏信心，投了股本金后，收不回怎么办？所以最后公司改成了自愿入股。”
1995年，蒋锡培在无数次大小会议号召动员后，仅募集了1350万元内部职工股，离1700万元的目标相去较远。
令多数人没有想到的是，当年末的入股分红回报率高达130%。这意味着，第一批自愿入股的员工不仅当年回收了股本金，而且还超额赢利30%。
有此赚钱效益，1996年，远东员工掀起入股大潮，员工股一举增资扩股到4300万元。
凭借远东二次改制，1995年、1996年的生产效率得以爆发式增长——两年时间远东利润同比分别增长182.8%和126.5%。
联姻国企试点混合制
远东改制路径如此准确地切入中国民企发展规律的主题，有其深刻的必然性。而只有极少数民企能按照这条改制通路，持续成长，这又说明了具有极大的偶然性，说明中国民企中具有“政治战略家”头脑的企业家实在太少了。所有这些，应是我们对民企未来发展规律探索和研究的丰富资料，更是中国民企借鉴学习的生动教材。当然，所有这些毕竟是过去时势下造就的，他们的成败方面的经验教训，应该不是一种模式，而应是一种规律，一种可以把握大势的规律。
新远东当时被政府视为混合所有制改革的一个突破；而远东借四大国企的入股，迅速实现同行业第一。凭此创新，蒋锡培当选中共十六大代表，成为“红色民营企业家”。
在远东完成股份制改制的同时，1996年，国家正进入九五计划，转变增长方式和调整经济结构首次被提出。
在宜兴市官林镇，远东的周围已经冒出上百家电缆制造车间，同质化产品竞争愈演愈烈。远东正面临着产品结构升级的挑战，而仅仅依靠原有老股东的力量，难以实现升级。
这些产生了远东第三改制的直接诱因——吸引战略投资者的介入。
蒋锡培说，当时远东与国外的ABB、西门子等跨国公司都谈了合作，但对方的注资条件比较苛刻，在控股和品牌使用上都对远东不利，因而放弃了。
“1996年初，无锡市经济发展报告会在北京召开，华能集团的两个处长坐在我的旁边，我们就聊起来了。”蒋锡培说。
恰好此时，华能等国有大型电力企业要在国内寻找配套的电缆电线生产基地，以保证供货质量和渠道畅通。这一消息对于蒋来说，犹如一针兴奋剂。
“第二天我就与宜兴市委书记找到了无锡老乡——电力部部长史大桢，表达了远东希望与华能等国企合作的意愿。”
随后，蒋动用了平生所积累的所有政府和经济人脉关系进行游说，展开了凌厉的合资公关行动。
当年4月，时任华能总经理的刘金龙到宜兴开会，被邀至远东参观生产线，洽谈合作事宜。随后，蒋又先后找到中国电网建设有限公司、中国华电电站装备公司和江苏省电力公司谈入股合作。
1996年6月起，蒋锡培开始了长达一年半时间的进京穿梭 谈判 ，蒋事后用16次 谈判 来形容当时进度之难。
作为远东来说，希望四大国企稍微投一点资金即可，远东自己控股，内部实行民营管理机制，利用四大国企的网络进行销售；但华能等四大国企坚持不肯以小比例入股，希望国企绝对控股。
在相持中，蒋锡培最终主动放弃了控股的打算。“我的想法是，远东与这四家顶级国家电力企业合作，本身就是非常难得的。如果我真的控股了，四大国企股东与我配合不好，也无法做好公司。所以我妥协了。”
1997年4月19日，华能等四大国企终于与远东正式签订协议，在原远东控股集团基础上，由华能、远东、华电、中国电网、江苏电力和宜兴范道经济发展总公司共同投资1.02亿元，建立混合制所有制企业：江苏新远东电缆有限公司(以下称新远东)。
在股权结构中，四大国企的国有股占68%；老远东职工股占24%；而宜兴范道发展总公司占集体股7%。其中，华能相对控股新远东，占31%。
这家刚刚摘掉红帽子的民营企业成为中国第一家混合所有制试点企业，似乎戴上了一顶更大的“红帽子”。彼时，蒋锡培对于政策的判断日臻成熟。此后，蒋当选中共十六大代表，成为“红色民营企业家”。
蒋锡培用“愉快的心情”来形容这段合作。1997年到2000年4年合资时间，华能与远东各取所需——新远东销售收入从4.5亿元几乎翻了一倍，而华能等四大国企每年平均从新远东获得25%的分红回报。
回归民营企业
我们事后观察可以发现，远东的历次变革都暗合中国经济发展的整体环境的变化进程，这种暗合程度达到惊人的一致。在此，我们不得不佩服这些民营企业家们对政策大政的深刻把握和经济环境的无限适应能力。不容置疑，这些极少数民营企业家是伟大而深刻“政治战略家”。
时至今日，经济学家们还在争论混合所有制经济的优劣。但在数年之前，远东高管们已经敏锐地感受到混合制中的国有股和职工股的企业战略偏差。
2000年，这家被国内理论界寄予厚望的混合制试点企业遇到了政策挑战。这一年，中国国有经济体制改革开始全面推进，混合所有制企业改制被激进的改革派所怀疑。一时间，国退民进的大戏开始上演。
随即，电力行业强力推行主辅分离改革，华能等国企开始考虑从诸多的投资项目中收缩退出。
是改，是留？新远东再次站在十字路口上。
通过4年合作，远东变得强大起来。但这种混合所有制企业毕竟不是民营机制，投资决策效率不高的弊端很快显露。
电力行业的主辅改革给新远东带来绝佳的改制机会，2001年，蒋锡培开始进京与四家国企谈改制。
“刚开始谈时，他们不同意改。他们向我建议，如果你真要改，你可以找出一部分人，组建自己的公司。另外一部分，也就是交联生产线还是双方合作。”蒋锡培说。
“但是后来我想，这样很难搞平衡。如果新公司利润好，合资公司不好，他们会不会觉得我把利润转移了；如果合资公司利润好，新公司不好，别人可能会说我吃里爬外。这样都不算是成功的改制。”蒋锡培说。
这一谈又是一年时间。
2002年初，远东终于与华能等国有股、集体股股东签订协议，回购68%的国有股和7%的集体股，远东再度民营化。
回购后的股权结构显示，10大股东有9位是自然人，蒋氏兄弟占50%，其他7位自然人股东占36%；另外一个是法人股东：无锡远东电缆厂，占15%。2003年，蒋锡培之兄蒋根培撤出股份，另立门户，蒋锡培遂持股达50%。
与1994年号召全员入股不同的是，2002年股改的中高层激励色彩更加明显：80%的股份由远东高层所持有，20%的股份由中层管理人员、技术骨干人员和营销经理所持有。
第五次改制启动
远东改制案例作为一个内容丰富的个案，给我们丰硕的启示：作为处于中国经济制度渐进变革过程中的民企，注定——不仅要面临国内外企业发展的共同约束问题，而且还面临中国特定社会经济环境所带来的特殊约束。因此，民企要大发展，以渐进性制度创新，选择适应中国社会和经济环境变化需要的发展路径，显得尤为重要。一言蔽之，民企发展改制路径没有最好的，只有更好的、更适宜的，而且不应受制于模式。
而百度神话般的高成长深度撞击着蒋锡培的大脑，远东第五次改制正在酝酿。十几年来远东“政府+市场=成功”的经营逻辑或将改写为“资本财技+科技创新=成功”。
再度民营化的远东面临微利时代的挑战——2002年至今，尽管需求旺盛，但电缆电线市场的同质化竞争日趋激烈，利润率不断下降。
产品利润率持续下降，将影响企业未来持续发展。在回购国有股权后，远东始终在思考如何实现第五次改制。
在这一时段，中国民营经济风起云涌，万向、复星等民企借助改制之机，通过资本市场大肆收购猎物，不断壮大。
同时，盛大、百度等高科技新贵们也炫耀于资本市场舞台上，不断复制着令人难以相信的增长神话。
与此形成对比的是，远东目前仅有一家上市公司，而且主营为医药，远东的优质电线电缆资产都在其外。此种反差，深度嵌入蒋锡培的大脑。与资本市场的嫁接将是远东的第五次改制必由之路。
今天回过头来看，在波澜壮阔的中国20年经济发展过程中，远东等民企与中国经济政策环境形成了一个有趣的互动。远东戴红帽子、摘红帽子、股份制、混合所有制再到民营控股集团这一改制历程无疑是印证。而远东第五次改制必定是对前四次改制历史的一次大扬弃。此前，经济发展受制于所有制因素较大，夹缝中的茁壮成长让人感到民企的生命力；而现在，中国经济商业化氛围基本形成，远东改制将更多地转为资本财技和科技创新的嫁接。远东控股集团徐学斌
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