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中国IT设计：向暴富说NO

http://cn.newmaker.com 9/11/2007 9:43:00 AM 计算机世界

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在中国IT设计战略饥渴的大背景下，中国IT企业界呈现出来的对设计的追求，是一种要求迅速致富的畸形心态。“单骑救主”的好戏是不是比常胜将军更有激情？一夜暴富能不能让企业变成真正的贵族？一款叫好又叫座的酷产品是怎么诞生的？一个企业怎样才能过上这样的好日子？

本报记者王臻

上篇：一夜暴富

不足20平米的办公室。一拨又一拨的客人。两年。

有的客户说：“我来是想找一个美工，画点图。”有的说：“那给我做一个像iPod一样好卖的产品！”

贾伟是洛可可工业设计公司的总监，他告诉我们，这两年来，每次见客户，他都必须先上一节“工业设计普及课”，告诉客户什么是工业设计，什么是产品设计。

在中国IT设计战略饥渴的大背景下，中国IT企业界呈现出来的对设计的追求，是一种要求迅速致富的畸形心态。

败将之鉴

对工业设计接触较早的行业是家电业。但在工业设计界，广为流传的工业设计的例子却是一个反面。

2001年10月。顾雏军在收购科龙冰箱后，为了突破企业形象，提出开发一个儿童用的冰箱。设计部门询问了一些家庭主妇后，认为儿童冰箱放在儿童房间里不合适，冰箱很大，让儿童天天吃冰淇淋也不好。

但顾雏军没有接受这个建议，他坚信儿童冰箱是最好的市场，总共投资5千万去做这一个产品。在向市场推出了熊猫、企鹅、小狗各种形象的冰箱后，这个雄心勃勃的计划却惨遭失败。

在iPod风靡全球之后，贾伟说，他遇到的要求“给我开发一个iPod”的客户越来越多。

另一个令人心痛的例子是国产手机。

依靠设计取胜，曾经一度是TCL手机在巅峰时期的口号。在抓住刚富起来的国人对手机的精神需求和功能需求之后，铺天盖地的营销给TCL手机带来了令人称羡的业绩。2003年，TCL手机销售额达到创纪录的94.5亿元，手机业务成为TCL集团盈利大户。

而随着国际品牌进入数量的增多和纷纷降低价格，当时的TCL手机领军人万明坚无法再依靠设计扛过手机业的寒冬了。2003年，TCL手机的质量问题开始出现问题，返修率一度高达40%；2005年，TCL手机的净利润从2003年7.82亿港元滑落到2005年一个季度亏损4.6亿港元；2006年第一季度，在国内市场占有率排名中，一度叱咤风云的TCL手机连10名都进不去了。

对此，某国产手机厂商的一位资深人士对记者说，在国产手机市场中，设计根本无从谈起。“一是技术原因，从别人手里买芯片，就决定了手机厂商在功能上能做出的根本性改动很小。而在外观和功能上，国产手机厂商多数也都是模仿诺基亚、索尼爱立信等品牌。”

在深圳，Design House非常多。这些小公司不仅出售各种品牌的手机，也出售方案。一位业者告诉记者，CECT和金立等手机不仅用这些Design House 的设计方案，甚至生产都是交给他们进行。“尤其是CECT，基本采用品牌授权的方式，很多工厂都可以生产。”当然，更多的方案是用在了诸多不知名的品牌上，如法拉利。这些品牌在选择设计方案时是出于市场流行趋势的需要，哪家公司提供的方案和产品最快，往往就会优先被采购，而如此自然会在一定程度上牺牲质量。

手机界的“寒冬”蔓延到工业设计的各个角落，这样的痛苦是绝大多数独立工业设计公司的真实写照。依靠设计取胜，已经越来越成为遥远的信仰，眼前是不得不向现实低头的窘况。

也有过一夜暴富的奇迹，但这并没有改变IT企业的设计基因。

倒立的金字塔

在洛可可费力地向客户介绍工业设计是什么的时候，世界的另一端，宝洁公司的CEO Lafley正带着遍布全球40个分公司的几十名直接向他汇报工作的管理者奔赴旧金山的一间事务所，并在那里待一整天。这样庞大的阵容不是为了收购竞争对手，而是去向一家叫做IDEO的工业设计公司学习如何创新。

IDEO是美国两大设计公司之一，这家350名员工，年收入不过一亿美元的公司，却拥有宝洁、美国国家航空航天局、HP、三星、NEC等声名显赫的客户，IDEO在设计业的地位相当于咨询业的老大麦肯锡。

每年，IDEO跟客户间的最重要的交流就是邀请客户一起进入创新之旅，让客户设身处地地体会消费者的需求，例如去买某位拉丁歌手的CD，或去连锁店买其自有品牌的镇痛药等。他要传递给客户更多的对于设计的理解。

工业设计的创意根源是需求。从“know how”到“know why”，在国际巨头企业，设计前移的趋势越来越明显。在国际上，工业设计的概念早已不是设计一个产品，“外观设计-功能设计-用户需求”，已经形成了一个工业设计的金字塔，最基础最坚实的底座，是了解用户。

“用户体验学”正在为设计重新定义。

“今天的设计师实际上是解决企业和用户接口的问题，这是工程师和市场专家都没有办法解决的。” 清华大学工业设计系教授蔡军如是说。

但到了中国，却恰恰相反。

对中国企业来说，工业设计是个舶来品。“近几十年，中国的工业设计变化很大，从企业到用户都注意到了设计给产品带来的变化，中国工业设计迅速暴富。”

然而，蔡军教授认为，暴富并不等于有作为。

过度膨胀使中国的工业设计压缩了本该有的成长进程。企业对于设计的重视，很多还停留在外观的改变上，如何让产品看着更酷。“这是最原始的观念，却是中国最普遍的。我们的设计还只是解决表面的问题，即使是模仿国外的产品，也仅仅模仿外型，不会思考这个设计带来的附加值在哪里。”

中国对设计概念的理解，并不透彻。因此中国的设计金字塔，是倒置的，最大头的是外观，最基层的用户需求却是最被忽略的塔尖。

“很多企业只考虑到这个造型是否够好，”蔡军认为，“却忘记了最重要的是要让用户喜欢。”

在很多企业，这个问题恰恰颠倒了。

这正是中国很多IT企业对工业设计的理解之所以出现偏差的问题所在。

本土设计的窘迫

中国企业虽然有联想、海尔、宏碁这样的在设计方面表现出色的企业，但对多数企业来说，强调工业设计还是缺乏足够的战略意识。在国内大多数企业仍处于品牌阵痛发展的时期，完善自主设计还是只敢想不敢碰的奢侈品。

一家中小企业的企划部经理告诉记者，他们也非常崇尚苹果和索尼，也希望靠设计提升品质，然而在“没有品牌的值300元，有品牌的值350元”的窘境下，在严酷的价格战下，生存是第一位的，设计主导既奢侈又冒险。

企业设计者被成本主导，到了设计公司面前，是恶性竞争的价格战。

“设计公司生存状况并不好，公司间的恶性竞争没有底线，设计已经被产业化，宗旨就是企业要不惜血本的降低成本。”丹方设计的总经理关晓航道出了设计公司的困境。

中国的多数企业并未把设计当作带来高附加值，而是到设计公司采购设计，并在之间砍价。“你开价5万，他要3万，另一家只要2万，找个人设计就要3000元，设计现在就像在吐血。”企业不分辨哪家更好更有价值，只看价格。设计公司与工厂不同，设计公司的固定资产是人，“没有活接也不可以停设备、停工，所以生存第一，不得不接受价格战。”而企业拿到设计后也非常不重视，只要一张效果图，然后再改，所以出来的设计层次很低，用不了几天消费者就不喜欢了。

竞争变得恶劣，永不休止的价格战，严重的抄袭和互挖墙脚，为生存而追求眼前利益的种种做法正在破坏整个产业的长远发展，同时，也在扼杀着本土的设计力量。

“设计生态环境很恶劣，”每年要死好多设计公司。心觉设计公司总经理韩永利对记者说。“每年都会有五六家甚至十来家设计公司成立，不管是大的还是小的，同时目赌着每年有十来家设计公司倒闭。北京的市场一直维持这样的状态，真正能活着的公司也就保持在十几家。”

当制造离创意太近的时候，也限制了创意的发展。很多设计公司，为了盈利，甚至把制造当作主业。贾伟告诉记者，中国很多设计公司都已经认为设计不赚钱，制造赚钱容易，“他们接一个单子，设计到出片的费用开的非常低，关键是接到手板，就是模具费，这个钱好赚。” 这样的公司在深圳和上海有很多。

像IDEO那样的设计公司屈指可数，而像联想这样既有雄厚背景、产品设计出彩又营销策略得当的集团毕竟也是少数。

在设计思维本来就比较畸形的情况下，还无法从低端设计做起，总想一夜暴富，这成为许多中国IT企业无法打开的一个心结。

中国IT设计，正在遭受着痛苦。

下篇：贵族之路

在离首尔不远的江陵，有许多画廊、夜总会和咖啡厅，LG公司的韩国产品设计中心就坐落在那里。一群朝气蓬勃的年轻设计师们在这种时尚的气氛熏陶中寻求着设计灵感。在LG的设计研究室中，设计师会对消费者的生活形态、居住形态、行为方式等各种倾向进行调查，为LG不断推出让消费者眼前一亮的产品。

但是，在中国，在巧克力手机推出之前，LG手机算不上一个成功者。

巧克力手机对LG来说是一个里程碑式的产品，也是2006年手机市场一道最具心灵穿透力的风景。“一触即红”的设计、浪漫的广告、深入人心的“I Chocolate You”，成功将LG的消费电子品牌形象翻身为“气质”型，而曾经，十有八九的消费者听到这个牌子，都会把它与品质不高的产品联系在一起。

从“单骑救主”到常胜将军

“在巧克力手机之前，我们并没有非常清晰明确的产品线。”LG电子中国设计中心的赵重告诉记者，当时的手机市场还是技术为王，大家比的是尺寸够不够薄，屏幕够不够大。“盲目跟从并不会有很好的效果，所以LG决定以人为核心，从增加产品趣味的角度入手开拓。”

开发巧克力时，LG内部一直为了“尺寸更薄”和“新的触摸体验”哪个更重要而争论不休，最后革新的挑战战胜了常规的思路。在“巧克力”手机的市场推广过程中，LG通过问卷调查发现，亚洲地区用户偏好“巧克力”手机的感性色彩，而北美地区用户则偏好“巧克力”手机的音乐播放便捷性。为了给消费者留下深刻的印象，巧克力手机在它的产品包装、广告设计、卖场广告牌和广告板，以及促销人员的着装方面，都统一成巧克力手机红黑相间的独特设计氛围。

对“设计”的理解与坚持，使LG恢复了元气。一款冠军产品的确能给企业一个华丽的转折，却并非偶然。最重要的是，能够抓住冠军产品的机遇，迅速在市场上建立起常态的优势，从“单骑救主”转变为常胜将军。

在巧克力之后，LG又推出了Shine手机，市场继续飘红。

同样的问题也被“爱国者”发现了。2002年下半年，华旗资讯公司的设计总监许洪灏和他的团队从中国古老乐器“埙”中得到启发，设计了一款圆弧形的MP3，在当时市场上“傻大黑粗”的方块形主流设计中另辟新径。

然而，对华旗的设计团队来说，“海洋之心”却是让他们喜忧参半的一款MP3。虽然“海洋之心”是第一款由设计部门主导，由其他部门配合完成的产品，令华旗的设计师们摘掉了“美工”的头衔，但却在市场销售上发现问题。“海洋之心”在设计时，设计师们对产品外观过于自信，忽视了用户对功能的需求。“海洋之心”的内存设置已不是当时的主流，却定位在中高端价位，在漂亮的外壳和优秀的性能上，消费者选择了后者。尽管“海洋之心”在业界引起了强烈的反响，产品上市四五个月后，销量一直没有突破。

“海洋之心”的折翅，给许洪灏和他的团队带来很多启发：设计不仅仅是为了外观，也要满足功能。2007年配对心型的“情侣”U盘，平衡外观与移动存储功能的同时，也满足了用户的情感需求，上市两个月以来，每月销量都保持10万片，并摘得IF中国大奖。

那么，怎样才能让设计的角色从“单骑救主”能够转换为常胜将军呢？

先了解你的用户吧！

一提设计，立刻浮现在人们脑海中的，立刻就是“炫”、“酷”。

然而，一手打造了联想集团工业设计体系的联想集团副总裁姚映佳却不敢这么说。他说，还是先了解你的用户吧，然后再来谈“炫”和“酷”的问题！

在北京上地西路6号的联想创新设计中心，有着许多特别的房间，从仿真模式分析实验室、材料开发室、色彩研究室到原型制作中心。每隔一段时间，就会有一批特殊的用户被请到设计中心，在一间二三十平米的房间，他们可以随便使用屋里摆放着的联想产品。

每当此时，一群联想的设计师正站在由特殊玻璃制成的玻璃墙后面仔细地观察用户的一举一动，屋里的摄像探头也在同时记录着每一个细节，这些问题会在设计师的下一个方案中得到完善。“这些用户研究需求对联想设计师来说是非常宝贵的创作素材，如何让产品更加有创造力，不仅仅是产品的创新，而是对商业模式和服务模式的创新。”姚映佳认为。

而在以设计著称的公司中，大多都遵循了这样的原则。在国外，很多设计师进公司的第一件事就是到销售的地方站柜台，听一听客户都问什么问题，站一年后慢慢了解了客户的需求，设计的时候就会思考如何更好的解决问题。“而中国的设计师总是在电脑上画设计，没有从用户角度去理解设计。”清华美院工业设计系副教授杨霖如是说。

2005年8月，索尼中国设计工程集团“Creative Center(创造中心)”在上海正式成立，索尼(中国)有限公司副总裁、创造中心负责人山砥克己只带领了一个5人团队，其中3个中国设计师，2个日本设计师。这是索尼第一次招聘进中国设计师，“由中国的设计师在中国市场为中国人设计索尼的产品。”

2004年毕业于同济大学工业设计系的宋晓锋就是第一个被索尼招聘进来的中国产品设计师，索尼的设计理念一直深深影响着他。2005年11月，宋晓锋被派往索尼日本总部工作，并参与了索尼Cyber-Shot T10数码相机的设计。

为了设计出一款出色的数码相机，宋晓锋花心思最多的环节是色彩和质感。最难忘的是Cyber-Shot T10的色彩搭配，为了令每款产品都更具特色，他多次往返于各个工厂，像一个时装设计师那样去研究色彩与质感的搭配。

T10粉色版最终赢得了亚洲地区众多女性用户的宠爱。

在打开消费者心灵的问题上，索尼花费了巨大的精力。山砥克己的中国设计团队的一项重要的工作，就是研究中国消费者的消费心理，他们做了大量的调研工作，并拍摄了大量中国年轻人的生活行为的录影带，反复研究其消费心理。

M70 MP4是索尼最近刚刚上市的一款MP4，这个产品就是深度在考虑中国年青人的生活方式和价值观上的基础上设计出来的。

山砥克己发现，中国的年青人都是可以从网上下载各种各样的娱乐和信息，并喜欢资源共享，因此M70的机身两侧设计了功放，并在后面有一个支架，在休息或者跟朋友在一起的时候，可以放在桌子上共享娱乐。设计师为了方便年轻人在公车上或地铁里使用MP4，不仅形状上尽量轻薄，适合单手操作，在材质的选择上也摒弃了市场上常见的金属材质，加入了磨砂材质，“中国的北方城市冬天比较冷，在户外用户就需要戴着手套来使用，这种材质不容易滑。”

这样的产品，在抓取用户兴趣上显然优势明显。

在宏碁，宏碁电脑资讯产品事业群工业设计处处长、工业设计团队带头人彭学致对团队常说的一句话是：“学会了产品设计，只做到了‘know how’，更重要的是明白‘know why’，明白你为了谁设计。”

宏碁的工业设计处，下设四个小组，投入人力物力最多的是设计研究部，专门研究用户的使用趋势以及社会整体的流行趋势。彭学致坚信，设计是连接品牌和用户的桥梁，一方面可借由适当的造型、色彩和界面，对消费者传达品牌的定位和价值，另一方面，通过深入的设计研究及用户的反馈，对用户的期望和趋势做出快速回应。

在宏碁的设计流程中，前端的用户研究是最为重要的一部分，整个团队往往会花上半年到一年的时间只做调查不做设计，一旦调查方向确定下来，后续的设计工作则只要三个月就能完成。“流程和管理方法，是别从看看就能学会的，但是，对消费者的充分理解只掌握在我们自己手中。”彭学致说。

让设计成为竞争力

“一个有设计力量的企业，它将获得除了产品、市场、品牌等因素之外的又一次生命力。”姚映佳指出，即使是小企业，即使面临生存压力，也需要适当考虑加强自己的设计能力，“尤其是在缺乏核心技术的前提下，设计算得上是一条捷径。”

当企业把设计作为竞争力去培养之后，它改变的不仅仅是产品。

LG公司的设计人员从不用想方设法弄个机壳套在工程师制作出来的机器上，相反，是设计人员先完成外形，之后再考虑技术的赋予，工程师必须将机器安装在设计人员构思出来的机壳之内。

“这样对于外形的余地很大，并且能够真正的站在消费者的角度来考虑问题。” LG赵重表示，“技术与外形其实不存在冲突，他们是肉和筋的关系。为了更及时的和技术相结合，需要更有效的沟通体系。”

这是一个技术与设计如何平衡的问题。在任何企业，都会遇到这个问题。

在2006年，索尼中国董事长高篠静雄把一个液晶电视的模型交给了研发人员，它的厚度只有60毫米，是当时市场上索尼电视厚度的一半，并要求可以挂在墙上。这给了研发团队极大的挑战。

“当时我们没有做过这样的产品，只是模型就用了一天半才做出来。” 山砥克己介绍说，工程师和设计师共同努力，在这个模型的参照下，索尼终于做出能够在中国家庭壁挂的60毫米厚度的电视。这款Bravia系列液晶电视，取得了空前的成功。

而这款产品的研发，花了差不多一年的时间。当它上市之际，该类型电视在中国正在走俏，索尼抓住了一个市场爆发的好时机。

“是技术主导还是设计主导，是索尼经常会遇到的问题。”山砥克己告诉记者。索尼的解决办法是看设计师和工程师谁有说服力，“我们这里会有很多争论非常激烈的会议，因为谁能够说服对方，谁就有权利主导。”

对宏碁来说，法拉利笔记本电脑也绝不仅仅是一款电脑，“这个红色也带动其他的品牌做了很多过去不敢做的颜色，整个产业的技术也因此上升了一级。”彭学致回顾当时的决策，仍难掩激动。

第一代法拉利笔记本，红色漆的烤瓷难度非常大，上面再喷上亮漆，“ACER”的Logo要夹在亮漆和红漆的中间。当时这种浮悬式的设计没有一家能够做出来，而且所有喷笔记本漆的电脑厂商工艺还都只在十万级(十万级无尘喷漆技术)。

彭学致说，如果当时宏碁稍微放宽一点，成本会降低很多，也会让这个技术更延后，“我们投入很大，让工程部门和让工厂想尽办法喷出这样品质的红色，因为在笔记本电脑上面可以显现出代表法拉力品牌精神的红色，是绝不能妥协的。”彭学致介绍说，宏碁是第一家要求喷漆工艺进入一万级的，但今天，几乎所有的公司都会声称，能够达到一万级。

今天设计人员提出的概念，而技术在若干年后才能达到的时候，应该怎么取舍？

在联想、宏碁、索尼、LG等公司的例子上可以看到，设计上追求领先一部的结果，带来的不仅仅是自己企业的技术的升级，更重要的是，能够给企业带来更深厚的技术发展底蕴、技术与设计体系的架构、以及真金白银。

“做不到不等于不做，中国多数企业缺乏这一精神，只看到眼前的市场，没有当作一个方向去做。一个成功的产品可能会因技术等待五、六年，甚至更长的时间，但是等到了，就是成功了。”清华工美的杨霖教授认为。

“在中国IT普遍缺乏设计战略的大背景下，在行业同质化竞争激烈的前提下，能够沉下心在设计上做文章，是打造企业竞争力的一条有效途径。”蔡军认为。

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