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三大难题困扰中国品牌国际化 |
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| http://cn.newmaker.com
1/26/2007 11:07:00 AM
佳工机电网
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据《中国改革报》2007年1月25日报道：目前，中国品牌的国际化之路困难重重。
据报道：截至2006年9月，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL集团控股子公司TCL多媒体及TCL多媒体全资子公司TTE、TTE欧洲公司，与汤姆逊集团达成一项谅解协议，促成TCL欧洲彩电业务的重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。
为什么在中国市场上曾经叱咤风云的一流品牌一到国际市场就出问题？业内人士指出，这主要是因为中国品牌在国际化战略上没有解决好三大难题。
是“先难后易”还是“先易后难”
到底是应该执行“先难后易”的大张旗鼓式路线，还是应该执行“先易后难”的逐渐渗透式路线？
海尔的张瑞敏近日坦言“海尔进入了高原期”，海尔在国际化的道路上遇到了前所未有的阻力。在美国，海尔虽然小冰箱份额已经数一数二，但是却很难打入美国社会主流的500毫升~700毫升冰箱市场。海尔在美国市场仍然还算是边缘品牌，距离主流品牌还有很长的路要走。海尔在上世纪90年代开始国际化时雄心勃勃地制订了“3个1/3”的国际化战略目标，同时还提出了“先难后易”的国际化路线，即先占领发达国家市场然后以高屋建瓴的形式进入发展中国家。然而时至今日，据中国品牌研究院的统计数据，海尔在海外销售只占总销售额的22%，这与其海外销售占2/3的战略目标仍然相去甚远。
有专家指出，随着世界经济一体化的逐步推进，发展中国家的关税壁垒正在不断降低，各国对外来投资也越来越开放，“先易后难”的国际化路子将会展现出越来越大的魅力。
要不要空降国际化人才
到底应该使用自己培养的人才，还是应该空降国际化人才？
蒙牛董事长牛根生有个著名的“三级火箭论”：企业的用人是有“阶段性”的，不同的发展阶段，企业所需要的人才是不一样的。就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让不适合该阶段的人才退出岗位。
柳传志则坦言，联想国际化的最大困境是国际化人才匮乏。为了摆脱这种困境，联想成了“三级火箭论”的最成功的实践者。第一级是柳传志，他使联想成为中国的联想，然后又将它推向国际市场，在联想逐步发展壮大的过程中主动退出；第二级是杨元庆，他是联想国际化中承上启下的关键一环；第三级是真正意义上的国际化人才，已经离职的沃德和现在的阿梅里奥团队。为了使管理团队成为真正意义上的国际化团队，联想做得很彻底：连续从竞争对手戴尔公司挖走５个高管。
业内专家表示，中国品牌在国际化的过程中普遍存在一个矛盾心理：自己培养的人才由于不熟悉国际市场的运作，很难担当国际化的重任，然而对于空降国际化人才又不放心。于是人才问题就成了国际化的最大障碍。
应该并购资产还是并购负债
并购，到底应该并购资产还是并购负债？2006年是外资大举并购中国品牌的一年，从雪津啤酒到华润涂料，从徐工到苏泊尔，外资在中国的并购对象基本上都是行业领先的或盈利状况比较好的品牌。而反观中国企业的海外并购，则显得过于盲目，他们往往不管这个品牌亏损到什么地步，也不管自己的企业是否有足够的消化力。
据悉，联想并购的IBM，在过去的4年累计亏损超过10亿美元。明基并购西门子时，西门子的亏损额高达5亿欧元。TCL收购的汤姆逊，2003年的亏损额是1.24亿欧元，而TCL集团2003年的净利润16.31亿元，差不多抵这个窟窿。“蛇吞象”需要一个消化过程，在这个整合与动荡的过程中，被并购企业的亏损正常情况下只会增加不会减少。
有专家提醒，海外并购是中国品牌国际化与本土化的一个快速通道，但国内企业必须循序渐进，切忌冒进心理，在自己没有足够的经验与实力的情况下，先应该小试牛刀，等积累了足够的经验后再考虑大目标。
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