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消费品制造行业信息化报告 |
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| http://cn.newmaker.com
6/21/2006 10:56:00 AM
IT经理世界
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 IT技术的深入应用给消费品制造企业带来的诸多变化，令人印象深刻。对某些具体行业，这些变化甚至是颠覆性的，不但彻底改变了传统运作方式，还带来了全新的商业模式。比如服装企业美特斯邦威在创业之初就依靠IT确立了新商业模式——虚拟经营，没有车间和厂房，仅通过几间洽谈室和一些电脑就实现了近30亿元人民币的年销售额。
随着中国经济高速成长，中国消费品市场的增长速度超过了全球平均发展水平。尽管有大量跨国企业早已进入中国市场，但从总体上看，大多数中国消费品制造企业仍处于中小规模，其IT应用也非常不均衡。除了提升企业内部管理能力之外，目前对大多数消费品制造企业来说，面临的问题是如何通过软件实现对供应、销售各环节的管理和监控，以及对产品流通时间和成本的控制。
相对于其他行业，由于市场需求变化快、产品种类繁多、周期短、销售渠道庞大、销售环节复杂、终端零售商对业务响应速度有着很高的要求，很多消费品制造企业非常关注销售和客户关系管理。因此消费品制造企业的IT应用大多落实在市场营销和售后服务环节，对市场及商品进行有效监控，更好地管理销售终端，及时捕捉消费者需求，从而做出及时科学的生产、销售计划。
由于这个行业相对活跃、竞争激烈，国际领先企业在IT价值的挖掘上比较深入。自上个世纪90年代开始，一些领先的跨国消费品企业的IT系统已基本完成企业内外信息集成，实现了供应链信息共享，得以降低成本、提高服务质量、加速物流和库存周转。现在，一些更前卫的企业已经开始着手利用有效的IT方案开发企业的创新能力，从而发现组织中的新型产品和服务。
此外，由于竞争激烈、产品生命周期缩短，大量购并和转型使这个行业对灵活变化能力的要求日益提高。因此建立一个非常灵活的IT平台以更好地完成企业运作成为一些行业先进企业努力的方向。
宝洁公司
为了应付对手的低价格竞争，宝洁在2001年前后开始加强分销渠道管理，利用IT手段整合在中国的全部分销资源。这正是宝洁在美国的成功经验——通过IT技术投资来强化企业的核心价值，与下游分销和零售伙伴紧密联系，实行数据共享、自动补货，从而保证高效的消费者响应。
过去，由于中国传统商业批发分销体系在信息技术上的迟缓和滞后，宝洁的大部分订单只能用电话或传真方式进行，出错率居高不下。此外，各个客户收集起来的数据因为缺乏统一标准而无法共享，严重影响了宝洁的物流管理，从而使宝洁在中国的经营成本比国外高很多，更重要的是由于信息不畅，常常会出现不适当的业务决策。
最初，宝洁试图利用IT手段强化自己和分销体系的合作过程，但由于不适应本地情况，效果并不明显。后来，宝洁推出了更开放的供应链策略，在中国的100多个分销商那里建立了分销商(DMS)管理系统，规范基础业务管理，建立了与宝洁实现数据交换和通信的结构。同时，对于更大的分销商，宝洁指导它们建立更加全面的分销资源规划(DRP)系统建设。本地化的调试和适宜的推动方式，使这一轮的分销变革得以成功。通过在分销伙伴间信息系统的推进，实现系统对接，使宝洁在生产过程中就可以直接了解市场最前端的销售信息，降低了不确定性，同时还帮助合作伙伴优化了管理手段，可以和分销体系发挥合力。
为了实现IT与业务的结合，宝洁把IT部门的名字从“信息技术部”改成了“信息决策解决方案部”。这个部门的作用是利用IT技术帮助业务部门实现运作模式的优化，如怎么利用IT技术对产品的广告、消费者和渠道进行研究，确立IT分析方式和分析模型。
宝洁中国信息与决策方案总监陈东峰现在就兼任宝洁全球共享服务的业务变革部门负责人，这个新部门关注的是研究实现业务变革的能力。通过不同流程和工具模型的组合，以更精确的方式实现对IT系统中收集到的业务数据进行加工和利用，进而支持产品结构、客户结构和供应链的调整。在陈东峰看来，宝洁要在中国实现新一轮转型和创新，这种超越了商业智能分析层次的复合能力将成为其中一个关键要素。
强生集团
去年10月，身处狂热人潮中观看上海F1赛事的冯太川突然有所感悟。这位美国强生集团制药部北亚区CIO格外注意每辆赛车进出修理站时的情形，在仅仅6～10秒的时间里，整个修理团队迅速完成加油、换轮胎等复杂工作，使车手迅速回归赛道。这让他联想到处在竞争激烈市场环境下的企业最合理的IT架构——模块化结构+高效的团队合作，形成一个高速并满足灵活需求的支持机制。
目前，强生集团制药部北亚区正在把他的这种设想付诸实践。根据西安杨森的战略规划，到2010年，销售规模要扩展到100亿元，这对IT系统的延续性和拓展性提出了很高要求。作为美国强生集团的子公司，西安杨森正在着手引进SAP最新发布的NetWeaver平台技术，在企业中建立新的开放架构，从而使IT能快速和灵活地实现对业务变革的支持。
按照西安杨森的计划，这个新架构的升级将在明年1月完成，并在中国内地、香港和台湾三地部署。此后，这个系统将陆续被复制到强生制药部东南亚各地区、澳大利亚和新西兰。这意味着为了实现这个配置灵活快速的IT平台，强生的实施新平台的速度也将相当惊人。这次架构升级的风险不比寻常：一方面，西安杨森这次引进的SAPSoultion4.0和NetververXI平台都是SAP最新推出的产品，也是SAP在亚太区第一个最全面使用的用户，没有经验可循；另一方面，强生此次计划实施的时间短暂，范围又涉及整个亚太区。但冯太川认为，在竞争激烈的市场，抢到其他企业前面实现系统的更新才能尽早实现业务创新，获得与众不同的竞争力。
几年前，西安杨森就感受了这种速度带来的优势。早在2000年，西安杨森就将整个公司的400个流程融入IT系统设计中，这使得美国颁布塞班斯法案后，西安杨森能在6周内完成整个法规的审计。冯太川事后说：“如果竞争对手在美国花3个月到半年去应付塞班斯法案这类政府监管，我就可以比它早一步把资源和精力放在产品的销售上了。”
美特斯邦威集团
在中国服装行业成为“虚拟经营”代名词的美特斯邦威，如今又有了一个新的名字——“实时企业”。美特斯邦威的“实时”状态已经突破了企业的边界，所有上游供应商、下游代理商都采用了统一的管理信息系统，成为虚拟动态联盟。这使美斯特邦威对供应商可以跟进从原料进厂到半成品各环节及出货的整个过程，对所有终端零售店面的每笔交易也能了然于心。
这些成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。“信息化战略在企业内是分阶段的。”一直领导美特斯邦威信息化的高级副总裁CIO王泉庚有一套信息化“阶段论”。
同所有企业一样，在1995年的草创初期，美特斯邦威拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，王泉庚将信息化定位于集中支持企业高效业务运作、实现大规模、低成本扩张上。通过组织开发一系列业务管理软件，信息化大大降低了美特斯邦威的运作成本，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作，从而帮助它成为没有一台缝纫机、只有电脑的“虚拟企业”——生产全部外包、销售采用特许连锁经营，总部只在以信息技术联结而成的虚拟平台上进行品牌运营，进而实现了低成本的快速扩张。
2001年以后，美特斯邦威渡过创业期，一系列新问题又接踵而至：战略规划模糊、控制系统失控、团队成长滞后、组织机构臃肿、运作效率低下。“这个阶段的企业战略要做到高效精简、专业协作，塑造出一个弹性应变的管理模式，与之匹配的信息化战略便是建立一个能整合各种社会资源的弹性应变平台。”王泉庚总结道。为了适应新的发展，他决定放弃在企业内部运行了5年的第一套信息系统。
2004年，经过两年多设计开发出来的新一代美特斯邦威IT平台实施完毕。这是一个由三套既独立又相互高度集成的系统支持的“虚拟经营”平台——一是制造商企业资源管理系统(MBFAC-ERP)，这是美特斯邦威公司纯粹站在工厂角度，设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统；二是美特斯邦威企业资源管理系统(MB-ERP)，这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统；三是代理商企业资源管理系统(MBAGT-ERP)，这是美特斯邦威公司站在代理商角度，设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。这三套系统高度集成，形成了完整的供应链管理平台。
这样的系统结构不仅高度集成了生产采购、物流配送、分销零售、财务等业务，还集成了分布在全国200多家上游供应商的内部各项业务，以及分布于全国500多个城市的下游1000多家代理商、专卖店的内部各项业务。现在，美特斯邦威处理一个完整订单的时间缩短到2~3分钟，财务往来结算周期降至2分钟，应收账款周转天数下降到2分钟，存货周转次数上升到7次，订单交货周期减少到2~4天。
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