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重型制造行业信息化报告 |
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| http://cn.newmaker.com
6/21/2006 10:50:00 AM
IT经理世界
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 一种钢产品的组成成分达到上万种，一部电梯的零配件有四五千，而组成一辆汽车的零配件则从3000到1万不等。与其他行业产品相比，生产管理这些产品的复杂度高很多，因此对最基本生产信息的管理和控制需求成为这个行业信息化应用的最初驱动力。而当订单趋向小批量、多品种，甚至个性化需求，同时客户对产品服务要求越来越高，竞争加剧导致产品利润逐渐缩水时，以控制成本、提高效率、优化管理水平为目的的管理信息化应用开始在这个行业盛行。
新创企业、合资企业的信息化应用一般都走在同行的前列，在重工行业也不例外。当其他钢铁企业正在忙于建设连接生产和销售的产销一体化管理系统时，创建于1978年的宝钢早在1998年3月就已经实现了这个应用。现在，宝钢正在实现“以客户为中心”的企业系统创新工程。基于这个贯穿采购、生产、销售和物流的信息系统，宝钢能逐步满足小批量、多品种的订单。如果说宝钢的领先归于其没有包袱，那么上海通用汽车在信息化上的领先则得益于与“巨人”相伴。上海通用的信息系统最初是作为业务学习的模板从通用汽车引入的，虽然那套系统因为“老化”已被换掉，但应用信息化管理的思路在上海通用已成为习惯，且“与生俱来”的信息化管理模式也为它在中国市场不断蹿升增加了一份竞争力。
在重工行业，信息化不仅是支持和管理业务的手段，也被当作实现企业战略的工具。企业规模不如一汽、二汽、上汽的长安汽车，为了赶超销量排在前列的竞争对手，制定了“以速度抗击规模”的战略。因为信息化能带来速度，也能带来控制，因此以敏捷管理为主要目标的长安信息化工作被提到重中之重。目前，长安在国内已经搭建了一个连接重庆总部与河北长安、南京长安的小三角协同工作平台；在全球搭建了连接总部与德国设计中心、意大利设计中心的大三角工作平台，其面向市场和售后服务的营销平台也日趋完善。
信息化的应用甚至能支持商业模式的创新。江淮汽车制造公司董事长左延安早就在构思这种创新模式。如今，汽车行业的规模效应已经成为企业取胜的重要因素，但是规模大也意味着运转效率降低，因此当具有4000多人的江淮既想获得规模又想保持机构灵敏时，它们想到了用信息化平台的纵向横向协调能力，让其扩张思路变为可行。
信息化应用的潜力到底有多大？信息化对业务的作用到底有多少？在重工行业，目前没有一家企业能准确列举出相关数据。当业务与IT越来越水乳相融时，就像上海通用CIO张新权所说的——“你说在提高的60%客户满意度中，IT占多少比重？”
宝山钢铁
像所有置身市场氛围的企业一样，宝山钢铁股份公司也不得不面向订单生产，然而不能间断的流水线生产性质，决定了它不能像离散型制造企业那样，卖不出好价就停止生产。而且容量一定的炼铁、炼钢高炉(比如350吨容量)不能因为一个10吨订单而只装10吨的原料，因此合并订单凑足容量是宝钢在生产过程的必需。为了追求效益最大化，宝钢在响应个性化订单的同时，制定了模块化生产策略，把不同订单中相同的加工工艺合并成模块以形成批量生产。合并订单并进而合并配方、合并工序，需要将模块化生产的信息通过生产控制系统与管理信息系统进行交互，并由后者做出生产决策。从1998年3月，产销管理系统上线时，宝钢按订单生产的经济效益和市场效益就逐渐显现。
像所有同行一样，宝钢的生产执行系统也是建设在自动化生产设备及控制设备的系统上，生产执行系统是模块化生产的主要计划和安排系统，它安排日、班生产计划并跟踪执行，而周或月，甚至更长周期的生产计划则由管理信息系统根据所收到的订单来安排。管理信息系统奠基于生产执行系统之上。在这样的信息化架构下，宝钢面向订单的生产这样开始：订单到达后，先针对订单的个性化需求提出实现措施，然后再做生产设计，遵循模块化生产原则，合并订单。顺着流水线，把几个订单的共同部分放在一起生产，不同部分再分开来生产；然后再合起来、再分开……这个过程的控制不仅能有效降低生产成本，还能提高产品最后的合格率。配方越精细、工艺控制得越严格，产品命中率也会得到较大提高。
上海通用汽车
合资企业可已继承外方的信息系统并一直随之发展吗？上海通用汽车以实践证明，这个捷径不能一直奏效。信息系统在上海通用被看成是“业务运营的神经系统”，因此在汽车这个因地域、文化不同而业务运营模式差异巨大的行业，当上海通用意识到必须面向中国市场创新业务模式时，这个神经系统首先开始了风险极大的变革：用功能先进完备的现代集成系统彻底更换在通用汽车公司用了几十年、在上海通用用了7年的老系统。这个历时4年的“叛逆”征程于2006年5月7日以3大基地、6个工厂全面启动新系统而宣告结束。自此，上海通用在系统层面上实现了价值链上采购、物流、制造、营销、财务等业务流程的优化整合。
新系统的应用对上海通用CIO张新权来说，并不意味着可以歇息一下了，新系统业务数据的一致性让他意识到对数据深入应用(商务智能系统)的紧迫性；而新系统对供应链上下游的协同能力也让他紧锣密鼓地启动了从内部管理系统伸向市场的DMS(供应商管理系统)第三期项目。
开始于2003年的DMS是上海通用以产品为中心向以客户为中心业务变革的标志性举措。上海通用希望通过这种变革实现完全依据经销商(终端市场)订单而不是预测制定生产计划，以降低库存或实现零库存。随着DMS第一期、第二期项目的完成，上海通用在市场上的表现开始突出，2004年的销量与排在它前面的上海大众、一汽大众的差距同比缩小了50%；2005年，终于超过它们变成销量冠军。
上海通用DMS一期项目实现了经销商在线交易，二期项目规范和控制了售后服务业务。通过这个抵达市场的通道，上海通用对质量问题能更早发现并迅速解决，对零配件的来源和价格可以更直接控制，对经销商服务客户的质量也能更直接了解并加以规范。
在已经展开的三期项目中，上海通用将通过系统的流程作用管理经销商本身的商业运作活动，比如记录和跟踪经销商对潜在客户的服务、有针对性地开展市场活动。经销商需要先进流程来管理自己的营销行为，而上海通用也需要统一管理和规范所有经销商的营销运作。通过这一“双赢”思路，上海通用希望获取更大的市场竞争力。
上海三菱电梯
一边是主要原材料的价格上涨，一边是因激烈市场竞争导致的产品价格下降，电梯行业的利润空间越来越小。生存在这个市场环境中，上海三菱电梯公司的对策就是降低成本并控制质量。于是，在它们的管理信息平台(ERP)和工程信息平台(管理控制生产制造信息)上，成本经常被这样降低：针对某一个目标零部件，包括总裁在内的30多个技术、采购、生产部门负责人围坐在一起，按照ERP系统中的流程逐个走过，每个环节系统算出来是多少钱，实际操作时还能节省多少钱。当讨论涉及设计、生产环节信息时，则从工程信息平台中调出图纸和工艺等。
组成三菱电梯的四五千个零配件全部被ERP系统管控，只要哪个零配件有降成本的潜力，这样的“过堂”就得走过一遍。也许一上午或一整天的“过堂”只能获得某单件100元的节省，但是乘上三菱2万的产品年销量后，就不再是一个小数目。
尽管从1996年开始实施SAPR3的三菱已经把R3的大部分模块应用上，来自市场、采购、生产的信息也被三菱集成管理起来，但亲自主抓信息化的三菱总裁经常对信息化工作提出这样的挑战——“三菱的信息化管理要注重信息的利用率以及信息利用的准确性、及时性，而且我们还要在已有的基础上挖掘信息化应用的增长点。”
在三菱，没有信息化工作管理部门，负责信息化的是综合管理部，这个部门的主要工作是优化企业的各个业务流程。而各种IT工具为他们的工作提供了便利，比如应用了工程信息平台后，生产现场的信息最多1个小时就能采集上来，而原来通过手工半天都不一定能收集全。由于生产信息采集及时，ERP计划周期缩短，三菱交付客户订单的时间从3个月缩短到1个半月左右。像所有主机厂一样，三菱也曾经因占用供应商库存和下达采购计划时间很短而受到供应商的抱怨，现在，它们提前3个月(原来是1个月)就把采购订单下达给供应商，且计划能精确到每天的需求。因此，供应商可以在指定时间送出指定的货而无须囤积库存。另外，三菱面向供应商的电子商务平台还省去了供应商为取采购订单、发票等往返奔波的时间和人力，供应商可以直接在这个平台上接收信息、安排生产、再把等待交付的信息传递过来，并可以在这个平台上直接开发票。此外，三菱的仓库管理人员也可以借助这个平台接收产品入库，省去了烦琐的手工入库。
最近，三菱综合管理部的人正在进行有关质量的培训，他们正在考虑把质量管理体系放在ERP系统中，尽管R3系统中没有这个功能模块。
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