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中国企业需要可持续的创新机制 |
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| http://cn.newmaker.com
6/19/2006 11:19:00 AM
佳工机电网
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“中国企业已经清楚地意识到创新对企业发展的重要性，可是在操作方面，仍然比较粗放，缺乏系统性。中国企业创新最大的障碍在于组织结构、流程和职责这类常见的管理问题，如组织结构重叠、业务流程低效、职责不清等。因此，今后需要在组织和流程优化方面努力改进，否则很难有效。”近日，由清华大学技术创新研究中心主办的“2006中国企业产品创新”高层论坛上，里特管理顾问有限公司中国区总裁李广海的观点引起了与会者的广泛关注。
中国企业与外国企业的产品创新能力差距何在？在国家提出企业为创新主体的今天，中国企业能否抓住机会迎头赶上？清华大学技术创新研究中心教授陈国青认为，中国企业的自主创新首先要找出自己的优势，那就是中国有巨大的市场，而企业对市场先知先行的优势是加强自主创新竞争力的一个重要方面。但是，中国企业还要搞清楚劣势所在。
创新动力主要来自外部
李广海研究里特公司2005年全球创新调研数据时发现，中国企业认为创新的重要目标是满足现有客户和争取新客户、扩大市场和客户群；而国外企业创新的主要目标，除了满足客户之外，还有降低成本，这使得它们的生产和研发效率都得到提高。
“这实际上是中国企业创新一直没有外国企业那么有效的原因之一。”李广海说，中国有一个快速发展的市场，在企业外部有很多机会。这使得中国企业的最高决策者对把创新作为企业的关键议程表现得不那么关心，因为其他途径更容易扩大市场和提高销售额。
随着中国的开放，WTO政策日益落实，竞争越来越激烈。清华大学技术创新研究中心和IT经理世界杂志社在里特公司的支持下完成了2006年中国企业产品创新调查，该项目负责人朱恒源认为，激烈的竞争迫使中国企业寻求创新发展的空间。但仔细分析不难发现，企业产品创新最主要的原因是，国外领先公司和国内竞争对手已经对市场进行开发或占有，这部分动力约占40%，而顾客需求只占25%，“这说明中国企业产品开发原创性不够”。
朱恒源还发现，在创新战略上，29%的中国企业是见招拆招，21％快速跟进，而领先上市的只占21％，被动响应的占10％。这说明，无一定之规、根据市场情况灵活反应的企业占相当大的比例。而国外企业比较能主动把握产品创新的战略。这一调查结果和美国产品开发协会2003年的调查结果非常类似。
创新流程轻视计划与管理
李广海的研究表明，在创新流程方面，中国企业重情报、重资源、重创意，轻计划和流程管理，而外国企业对具体的开发流程和管理流程非常重视。“这说明中国企业在创新流程上仍然比较重视外部，重视外部的情报、有关资源和创意，但对如何管理流程，如何有效获得情报、资源、开发创意，转换创意和开发产品，缺乏高效流程管理，导致创新过程和创新结果的偶然性较高。”
中外企业虽然都对“市场情报”的重视程度高，但出发点并不一样。中国企业更多地采取市场跟随和产品模仿战略，因而对外部市场情报更加敏感；国外企业则更加重视情报获取与情报管理的系统性。李广海认为，中国企业的做法需要扭转，因为高效规范的计划与研发流程是其他因素成功的前提，否则创新过程和结果的随意性和偶然性太高。
在产品开发流程和项目管理的几个关键因素中，中国企业对“里程碑式的研发流程”的重视程度最低，说明目前的研发流程存在较大问题。相对而言，国外企业对此极为重视。中国企业比较重视“关键阶段集中研发团队”，李广海认为，可能是因为中国市场变化的快速性要求企业研发流程具备足够灵活性的缘故。
由于产品开发的技术日趋复杂、市场竞争日益激烈，任何一个部门都不能完全拥有成功的产品创新所必需的所有技术及信息资源，因此，跨部门的合作至关重要。然而，相对国外企业来说，中国企业对“建立跨部门团队”重视程度不够，对“与大学和研究所的合作”的重视程度也是最低的，可见中国公司对这类外部资源的重视和利用程度有待提高。对于充分调动外部的资源，李广海强调，不仅仅是与大学、研究院所合作创新，还应当与国外或国内的顾客、工商进行合作，甚至和竞争对手共同研发。
清华大学公共管理学院教授薛澜不久前做的调研发现，跨国公司研发机构在中国发展很快，商务部的统计数字显示为700多家。但其主要的知识来源还是母公司研发总部及期刊文献。它们与中国的研发机构、大学联系较少，跟中国企业的联系更少。因此，跨国公司研发机构在中国也面临着怎样更好地跟中国本土企业联合的问题。“双方进行有效的交流、合作，甚至某种程度上融合，可能会对中国真正走向创新型国家是重要的机会。”薛澜说。
当然，对企业外部创新资源的管理比较复杂，这也限制了中国企业利用外部资源推动创新。如果缺乏有效的人力资源、组织和流程配备，对外部创新资源的管理最后就会落到具体的个人能力上。李广海相信，随着中国企业在流程和组织优化方面的改进，对外管理合作伙伴这项能力也会得到加强。
创意管理缺乏系统性
企业要有创意，一定要有富有创造力的员工。所谓创意管理，就是通过各种方法生成和收集各种点子、主意，并通过这种结构化的流程和方法来筛选和评估，并且将创意进行商业化的系统性过程。
“中国企业的产品创新核心人员绝大部分来自公司内部，来自同行业企业的次之，来自其他行业的更少。有意思的是，核心人员中来自大学、科研机构及国外的都比较少。相比而言，外资控股企业的人才流动更加开放。”朱恒源向听众演示着几个图表，讲解中国企业创新人员的来源。
接着，他告诉听众，这些人员基本上通过企业内部培训体系产生。中国企业几乎无一例外地采用了导师制度，最多的就是提供“干中学”的机会，而送到其他企业或培训机构的很少。
同创新人员培养一样，中国企业的创意管理也缺乏系统性，没有一套有效的系统来收集和管理创意分析与解释。李广海说：“创新有时候就是领导的某一项关键的决策或者灵机一动的发现，虽然是很好的创新，但对其他企业而言，可以借鉴的地方有限。不能老指望你刚好有一个天才的员工，在某一个时刻，刚好想出了一个天才的创意，企业还是要有一套系统和机制源源不断地产生创意，使得创新可以持续下去。”
朱恒源还调查了对产品创新人员的奖励方式，发现中国企业过多强调短期的现金方式，而着眼于长期发展的，比如培训机会、工作轮换、提供股票和期权等相对较少。“这可能对企业创新能力的积累不利。”朱恒源说。
中国企业创新进入转型期
“中国企业的产品创新活动正在经历一个由竞争导向向顾客导向转型的过程。在这个转型的过程中，从事产品创新的这些企业，会经历深刻和重要的变化，这样的变化既意味着机会，也意味着挑战。”朱恒源在他的发言即将结束时指出。
朱恒源介绍，1995年至今，中国企业基本上有两类产品开发模式，这两类产品开发模式基于不同的假设，有着不同的战略，因此有着不同的经营和管理方式。
当中国刚刚从计划经济时代的短缺经济条件下走出来时，很长一段时间企业不需要开发新产品，只要能做出产品来，就会有很多顾客购买，有时供不应求，有时供求基本平衡。企业的基本经营假设是，用户都是一样的，他们的需求是同质的。于是企业的战略就应该是被动响应、随机应变。因此，竞争优势就是低成本，产品开发方式就是模仿竞争对手，并实现优质低价，针对的是现有用户的现有需求。这些企业最重要的能力是成本控制和营销管理，往往强调分部门的专业化和效率。这就是基于模仿的竞争导向的产品开发模式。
这样的情况正在发生变化。在市场供过于求、潜在机会小的情况下，不同消费能力的顾客需求日益多样化，企业的竞争优势不再是单纯的低成本，而主要是差异化。因此，产品开发的模式就是挖掘并且实现用户的需求。它不仅针对用户现有的需求，更重要的，它会针对用户未来的需求。因此，对未来用户需求预测和挖掘能力、产品定位及有针对性的营销管理，会成为最重要的能力。在组织上，企业要整合所有可能的创新来源，不仅来自顾客，也要来自内部员工、合作伙伴，它强调的是不同职能部门的融合，这就是以顾客为导向的产品开发模式。
薛澜在点评中说：“从广义的创新过程来讲，产品创新可能是最重要最关键的环节，最终是要实现商业价值的，在走自主创新之路、建设创新型国家的背景下，重视产品创新有非常重要的意义。”而《IT经理世界》出版人兼总编辑刘湘明的话更具有行动力：“我们要做的事就是，把创新从一种表达方式变成一种企业的行为方式。”
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