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海尔离“真诚到永远”还有多远？ |
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| http://cn.newmaker.com
4/1/2006 11:21:00 AM
中国管理传播网
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3月14日《第一财经日报》报道，在北京大中电器，海尔集团生产的两款40英寸的液晶电视，在尺寸标示上出现“以小充大”的错误，但是在接受记者采访时，海尔相关负责人称，海尔集团并无“产品召回”计划。
目前在市场上销售的电视机，无论是CRT（传统显像管）电视还是新型液晶电视、等离子电视，型号标示中的29、32、37、42等数字都是代表“屏幕对角线英寸距离”的。但是，海尔集团目前正在国内市场上大规模推出的两款40英寸的液晶电视，却在型号标示上出现“42”的数字。
在北京市大中电器的旗舰店——中央电视塔店的海尔彩电销售专柜处，海尔品牌的一款型号标示为L42A9-AD、售价为16999元的液晶电视比一款类似型号的L42A9-AK、售价为19999元的液晶电视便宜3000元。另外还有一款型号标示为L42V6-A8D、售价为15998元的液晶电视比一款类似型号的L42V6-A8K、售价为18999元的液晶电视也明显便宜。
为何型号标示上的“对角线尺寸”数字在相同的情况下，价格却有如此大的差别呢？在记者的再三追问下，专柜销售人员则承认道：“型号标示为L42A9-AD和L42V6-A8D的两款液晶电视屏幕对角线尺寸实际上只有40英寸，所以比另外两款真正42英寸的液晶电视便宜许多。”
集团知情，却对错误没有任何招回计划
事实上，对于这种明显容易使得消费者误会的“标示错误”，海尔集团并非不知情。
昨日（06年3月30日），海尔集团某负责人对记者承认，至于L42A9-AD和L42V6-A8D这两款液晶电视，的确是生产流程中所出现的“失误”，海尔集团目前也注意到了这一问题，在今后的生产中，就会将这两款液晶电视的型号标示“失误”纠正过来。
不过，记者却从大中电器、苏宁等众多家电连锁门店了解到，海尔的这两款型号标示出现“失误”的液晶电视，已经在国内市场上全面推出好几个月了。海尔集团却并没有在液晶电视销售专柜处展示任何“声明性公告”，也没有向这些连锁家电卖场表达过“将产品召回重新标示”的意向。
海尔集团该负责人也称，对这两款标示失误的液晶电视，目前海尔集团尚没有任何“产品召回”计划。
缺少上游资源，市场份额出现下滑
根据北京中怡康时代市场研究公司向记者提供的数据，海尔液晶电视2005年7月份时在国内市场销量占有率为7.27%，排名尚为第7位；而今年1月份，市场占有率下跌至4.92%，排名第10。
“没有上游面板核心技术的海尔集团，意图凭借其白电领域的强大市场号召力，在新进入的液晶电视领域保持高价、高品牌附加值的形象，但从液晶电视排名不断下跌的事实来看，海尔集团并没有达到目的。”某业内专家向记者分析道。
“将40英寸的电视按照42英寸来标示，很容易误导消费者。这种涉嫌产品虚假标示宣传的行为，是钻了国内法律的空子。”中国电子商会消费电子产品售后服务专业委员会秘书长周明向记者介绍道，目前在国内的平板电视领域，对售后服务尚没有出台相关的法律规定，所以相关执法部门不可能命令海尔液晶电视进行强制性“产品召回”。
目前国家质监总局正在着手制定“产品质量担保条例”，其中对所谓“型号标示失误”这种“成批出现产品瑕疵”或者“出现质量问题”的情况，则包含“产品召回”的规定。但是，目前“产品质量担保条例”草案还没有完全通过审批，更没有确定具体出台时间。
整体厨房有质量问题，福建经销商将海尔对簿公堂
海尔福建的橱柜经销商陈昌平，2003年购进五套价值约20万元的“海尔”牌整体厨房系列产品，进货仅几个月就出现面板全部脱胶，因这一系列产品无法继续销售而蒙受巨额损失的福建经销商陈昌平，向海尔厂家交涉长达近两年却没有结果，目前陈昌平无奈表示将通过法律途径解决，以讨一个说法。
陈昌平告诉记者，2003年12月发现产品脱胶后，他立即找到“海尔”整体厨房福建分中心售后服务部反馈此事，当时在任的服务部经理十分认真对待，并来人调查了解。但随后，福建分中心售后服务部经理接连更换，至今已经换了5任，每一任都表示可以处理这批脱胶产品，但需上报海尔总部议定后才能答复。然而，每次与福建分中心售后服务部经理交涉后，一直没有下文。陈昌平非常气愤地说，7月中旬，他再次与“海尔”整体厨房福建分中心售后服务部现任经理陈志宁交涉，陈志宁表示：如果是用户购买海尔整体厨房产品出现质量问题，在保修期两年内，海尔公司将免费维修或更换，而该经销商所购买的海尔整体厨房是样品已享受过优惠价，而且样品是没有保修期的，必须补足折扣款后，才能更换.
从发现产品出现质量问题开始至今，经销商陈昌平多次向海尔总部及青岛海尔住宅设施有限公司投诉交涉，均没有结果。他也多次找到工商部门讨说法，工商执法人员告诉他，产品经销商纠纷不属于其受理范围，而他到质量技术监督部门时，工作人员也告诉他，这类事属于流通领域，应该找工商部门。面对仓库内堆积满满当当的无法销售的海尔整体厨房柜体，陈昌平表示将一直不给说法的“海尔”诉诸法庭。
成功的海尔，优秀的海尔!
海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
海尔的发展主题是速度、创新、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU。
海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。
海尔为什么会成功？
海尔现象一直促使着很多人去认真思考，究竟是什么成就了今天海尔的辉煌？
综合各种媒体对海尔的研究，以及多年对于海尔本身的研究和观察，海尔成功的奥秘有6大关键的因素：
1．选择了白电作为企业最初的业务范围；（电冰箱，洗衣机，空调）
2．当日事，当日毕的日清的执行力战略；
3．对员工企业文化的洗脑；（家文化）
4．日本式的严格管理；（学习松下）
5．完善的售后服务；（真诚到永远，买海尔就是买售后）
6．产品概念和营销创新；（双动力洗衣机，防电墙热水器，探路者彩电等等）
海尔“奥运概念”开始膨胀，不良报道使品牌形象受损。
海尔是2008年北京第29届夏季奥林匹克运动会TOP计划合作伙伴，3月6日，作为奥运会指定的电冰箱，洗衣机，电热水器产品制造商，海尔在上海全线展示了其首套奥运家电，几乎涵盖所有白电产品。海尔商流推进本部部长徐方强对《第一财经日报》表示，海尔奥运营销战略已全面启动，未来两周，奥运产品将在上海全线上市。
徐方强介绍说，海尔正借奥运会战略进入自身发展的第四阶段。“第一阶段是1984至1991年，海尔将单一产品打造成了单一品牌；第二阶段是1991年至1998年，开始多元化与资本战略，收购了黄山电视机厂；第三阶段是1998年到2005年，这是海尔的国际化品牌战略阶段，海尔海外营收大幅增长。”
不但要与联想一道，伴随奥运会实现中国品牌的国际化梦想，海尔同样希望借助奥运成就内销的辉煌。徐方强透露，海尔将在全国大约1万多个卖场内设立500个奥运会产品特区。
“海尔奥运产品有望引领家电市场新潮流。”
不过，奥运会将同样增加海尔的营销成本。张瑞敏之前透露，海尔成为北京奥运赞助商将至少耗资人民币2亿元，而且其中大部分以现金支付。
但是在当前包括中国移动，中国网通，联想，伊利，韩国三星公司同样作为2008北京奥运会TOP计划成员，而在国内的奥运营销如火如荼之时，海尔在媒体上接连爆出对于自身的品牌形象有损的企业行为，不能不说是海尔的疏忽和大意.从一个侧面反映出海尔对于合作的经销商和最终用户的真诚已经开始打折了!
所以，人们不禁要问，海尔提出“真诚到永远”的企业理念，但是从液晶平板和整体厨房事件的态度上，海尔发展到今天，究竟离“真诚到永远”还有多远？
2005：海尔沉寂年!
不管是最早的“日清日高”模式，还是后来的“市场链”模式，海尔一直作为管理学界的楷模受人赞扬。正是通过“勇于变革”，营收取得了快速成长，在5年之间，从406亿元到1039亿元，海尔集团以不一般的速度完成了历史性跨越。但从2005年的表现来看，海尔的表现远远称不上满意。
2005年海尔集团利税约为36亿元，同比稍有下降。信息产业部公布的“2005年1～10月份电子信息百强企业经济运行简析”中也指出，海尔“利润总额与去年相比都出现了大幅度下降”。
此外去年1～10月，海尔上交税金为20.2亿元，照此估算海尔2005年纯利应在14亿元左右，而海尔集团2004年利润为18.19亿元。2005年，海尔集团净利润应同比下降20～25％。
无论是市场表现，还是对外宣传，2005年是海尔历史上少有的沉寂年！
海尔的利润下降
据杨绵绵表示，海尔利润下滑的原因是手机业务的亏损，但其亏损也仅为1亿元出头，显然海尔在成本控制、销售等方面出现了一定问题。
诚然2005年的家电市场表现不佳，市场低迷，产能依然过剩，竞争升级，连锁渠道竞争的加剧，更是让家电厂商大呼“日子难过”。但相比海尔的萎靡，美的、格力等公司的营收和利润均有上升.
据海尔透露，目前其利润下滑的主要原因是原材料价格大幅上涨。目前海尔采取集约化采购方式，以其国内领先的规模效益，照理应降低原材料成本，但效果其实并不明显。海尔的管理水平与业内其他公司相比，仍有提升空间。
以空调业为例，去年1～10月共计销售空调4676.7万台，同比下降了2.67%，产量则下降了8.50%，空调业前三年一直保持的增长势头嘎然而止。但相比空调前两强的格力、美的，海尔的费用控制并不力。截至2005年第三季度，海尔空调的毛利率为11.35％，而格力、美的分别为17.64%、17.11%。
更值得注意的是，与主打自主品牌的海尔相比，美的、格力在出口产品上都以OEM为主，代工产品既包括约克、开利这样的高端品牌，又包括很多低端产品，但其总体毛利率竟高于以品牌立身的海尔。
此外海尔2005年利润下滑的另一原因是：冰箱产品毛利率的迅速走低。
冰箱产品毛利率由去年同期的17%下降到不足12%；同时外资冰箱在高端市场成为主导，也削弱了海尔冰箱产品的盈利空间。
家长张瑞敏的“押宝在接班人，绝对风险”
在海尔20年研讨会上，主题是：“20年·1000亿·世界的海尔”，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。2005年，张瑞敏说1000亿的海尔要从新开始。在岁尾年初，同张瑞敏深针对谈时，中国企业家记者在采访海尔总裁张瑞敏的时候，针对国内外的媒体老是在关心的，你后边是谁，你后边是谁。张瑞敏流露出“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。”
记者顺着张瑞敏的意思询问：”您的意思是说把宝押在任何某一个接班人身上都是有很大风险的？
张瑞敏回答：也可以说绝对风险。连我自己都会到根本驾驭不了这个局面的情况。当然也不是说我就比别人多么高明。实际上你看世界上的公司也是这种情况，一个大公司到了几万人，十几万人，甚至几十万人，谁能驾驭得了？谁其实都驾驭不了。所以有些人说应该是制度，应该是什么，我都不否认。但是关键是，每个人各就各位，各得其所。这个很难。而且你还要要求他各自为战，不能各自为政。这个很难。
张瑞敏在对于海尔的管理上很容易让人联想到世界上另外一位顶级的管理大师——GE公司的杰克韦尔奇，张瑞敏在怀疑后继者的能力的同时，又一次把自己放在了海尔大家家长的位置上——这个家除了我之外，谁都不行。但是对于企业的经营者这种想法就未免得意忘形了，我们死后出现比我们更加优秀的人员也是非常正常，合理的。IBM的郭士纳，三星公司的李秉哲，可口可乐公司的无一不是在继任者当中做的更加优秀，杰出。长江后浪推前浪，后生可畏，一代江山换旧人，一代更比一代强。
但是从张瑞敏的话中，也感觉到了典型的海尔文化的沉淀——毫不谦虚，充满霸气，感性有余，而理性不足！从优秀企业家对于企业的推动作用，到优秀企业家因为自我膨胀，感觉像自己这种人，500年出现一个的偶像崇拜，不相信别人比自己能干，也就开始距离愚蠢不远了。
海尔在追求什么?
从2000年开始，海尔集团在营业额大幅增长的同时，利税却一直缓慢成长。而扩张的步伐还在加大，“海尔的扩张速度太快了，与海信相比，海信简直小家子气。”有海尔供应商评价道。
海尔集团追求的又是什么呢？
海尔好像并不注重企业的利润，当然股价他们更不在乎。似乎，他们在乎的只是品牌。
“利润并不是我们追求的终极目标，我们追求的是品牌，你能说现在的房地产企业利润很高就很有竞争力吗？”海尔新闻发言人汲广强说道。
但没有良好利润的品牌，品牌意义和价值又在哪里？一个不能带来现金流和利润的品牌，又能值多少钱呢？要知道品牌评估师都是慷慨之辈，海尔的品牌价值虽价值702亿，但“冷血”的资本市场对海尔系股票(相关：理财财经)却是“用脚投票”，海尔的股价一直低迷。
海尔集团董事局副主席武克松曾对媒体表示，海尔追求的“主要不在有形的东西，而恰恰在于无形的东西。这就是观念、思维方式的全新变革。”
但这还是“企业”吗？
或许此次海尔实现“人单合一”、“T模式”的背后，只是张瑞敏向简单商业逻辑的靠拢，即控制成本，提高利润。
不平衡的业务——白电为王，黑电不强，小电不亮
3月海尔在深圳发布了“绿色奥运，HOT中国”的信息，这是海尔在取得2008年北京奥运会白色家电唯一赞助商后的第一场活动。在此次海尔“绿色奥运，HOT中国”的信息发布会上，记者了解到，通过中国奥组委的层层选拔和海尔多年的不懈努力，海尔终于成为2008年北京奥运白色家电唯一赞助商，并同时海尔为2008年北京奥运提供2亿元的赞助费。为此海尔可以从现在起至2008年借奥运商机为其产品做文章，这其中就包括海尔的系列产品可以贴有奥运商标“福娃”的标志，以助其产品的市场推广。
首次推出的“绿色奥运，HOT中国”海尔系列产品中最引人注目的是不用洗衣粉的洗衣机，海尔nature双动力系列解决了15个世界级难题，融合了32项专利技术，通过nature洗涤，在不用洗衣粉的情况下，人们同样可以将所要洗的衣物洗得净、漂得净、杀得净。据海尔集团事业部负责人介绍，为了提高海尔奥运系列产品的品质，这些都将是限量销售，大概只授权给1/20的终端销售商对海尔绿色奥运产品进行推广和销售。
海尔“精密高清等离子”彩电上市了，经历了“探路者”、“先行者”、“开创者”、“宝德龙”、“美高美”等专家也说不清楚的概念炒作以后，海尔终于回到了彩电市场的原点。连续几年，海尔在主流媒体一直宣称自己的彩电在同行业处于领先位置，但是据国家信息产业部的统计数据，从2000年到2002年彩电行业赢利的厂家名单里都没有海尔的影子，中国的“家电大王”看来活得并不潇洒。
在PC中寻找突破
全球3C融合的趋势正在不断升温，海尔也终于按捺不住了。
自2005年6月，海尔义无反顾地重返国内PC市场后，就一直频现惊人之举。海尔选择了一条与戴尔、联想等主流PC厂商截然不同的营销模式：店面营销，并以每月100家以上的开店速度在国内攻城略地，寄希望于海尔强大的品牌和健全的家电网络，实现在电脑市场上的大逆转。海尔笔记本电脑事业部(中国区)销售总监李国建称，2005年5月～12月，海尔PC每个月销量增长都超过了50%。
而在江苏昆山正在兴建的面积达3300亩的海尔PC生产基地，更使得海尔的PC之路看起来十分辉煌。
实际上，近年来海尔内部一直流传着一个说法：张瑞敏的梦想就是将海尔打造成为全球范围内的3C典型案例。2005年，张瑞敏曾亲自在媒体撰文“反思海尔”，称海尔已经从企业精神、作风到整体战略主动求变，海尔正在迈入“全球化品牌战略阶段”，这是继“名牌战略、多元化战略、国际化战略”之后的第四个发展阶段。2005年末，李国建首次对媒体公开了海尔电脑全新的销售模式。他透露，海尔电脑下一步将把销售重点全面下放至终端，除了与国美、苏宁等3C连锁卖场合作外，将加大与IT直销、分销连锁渠道商的捆绑式合作，包括恒昌、美承等全国、区域性的IT直销连锁渠道商，也包括既有自有店面，又有自己独立连锁网点的各地分销连锁渠道。
海尔电脑的这种销售模式与目前家电企业所实施的“多元化”渠道思路完全相同，即不同市场选择不同的渠道，并不单恋一枝花。
以恒昌为例，李国建表示，一些店面上表现为合作经营、风险共担，恒昌开放全国的店面、组织专门的团队销售海尔产品，海尔将在标准模具的基础上，为恒昌提供订制机型。合作之后，海尔在恒昌的销量已经位居第二，增幅迅速。
其实，海尔最早进军IT行业，但是却得分不高，对于IT在整个集团业务中的定位，海尔开始犹豫不决，但是眼见笔记本电脑等数码产品的快速普及，让海尔追悔莫及。联想在IT行业非常有步骤的国际化推进，让张瑞敏重新看到了实现海尔第二个告诉发展的业务增长点。
海尔，还不是一个真正意义上的国际品牌
2005年海尔总收入为1039亿元，其中出口及海外收入达28亿美元，较2004年增长40%。但海尔国内市场却出现了多年来首次亏损，增长约为-0.41%。海尔将这一原因归于手机业务，而业内人士却表示，这表明海尔一直倚重的传统家电主业正从高速增长时代步入停滞期。
22％的国际市场对于总收入的贡献，说明了海尔还不是一家真正意义上的国际化企业。因而海尔的国际品牌未免值得怀疑和降温了。
在不拥有核心技术的情况下，海尔的国际化没有像TCL一样收购当地品牌的做法，而是采用了投资大，回报周期长的在当地市场设厂，并且销售自有品牌的国际化战略。在全球对于中国制造廉价低质的情况下，要打入国际市场，尤其是欧美市场存在着很大的风险和不确定因素，TCL对于汤姆逊和阿尔卡特的消化不良，也开始让中国品牌的国际化开始变得异常谨慎。但是海尔还在借助奥运战略在全球发布自身Lenovo品牌的PC机，但是非常理智的选择了低端和中小企业作为出击的重点目标。
海尔的奥运战略则是更多的把内销扭亏作为主要目标，这一战略公布无疑意味着海尔前期大战旗鼓的国际化开始调整，也反映了海尔所一直倚重的国内概念＋服务的发展模式开始乏力。
当柳传志令人眼花缭乱的娴熟手法布局全球的时候，海尔的国际化又在美泰和韩国大宇电子的收购传闻中，保持了沉默，其实，从放言国际化到对于国际竞购三缄其口，折射出海尔对于品牌国际化的疑虑和困惑。
虽然，海尔宣称自己已经进入日本的主流渠道，但是在日本的电器专卖店里面，海尔只不过是摆放在毫不起眼的角落里而已。
海尔，还不是一家真正意义上的国际化企业！海尔，国际化进程路在何方？
反思海尔发展至今，最关键的理念是什么？
从1984年张瑞敏带头抡起大锤，把76台不合格的电冰箱砸碎算起，到现在已经有20多年了。海尔有很多成功，但是时至今日，海尔最成功的仍然是通过完善的售后服务体现的“关注客户价值”，也许海尔会否认这一点。根据消费者调查，顾客对于海尔品牌的印象仍然是服务很好，有自己的一些创新，同时非常擅长品牌运作！
但是进入21世纪，日益关注客户价值体验和客户价值开发的今日，海尔应该关注的是如何在新的状况下实现客户的差异化价值。
这是海尔能够超越同类竞争品牌的关键所在。
从“真诚到永远”的经营理念到“骗你到永远”，海尔文化折射出完美文化下的并非完美的执行力！海尔在放缓国际化步伐的同时，海尔内部开始进行着一场管理革新，在全球化背景下，海尔企业精神和工作作风已从“敬业报国、追求卓越；迅速反应、马上行动”升级为“创造资源、美誉全球；人单合一、速决速胜”。同时在张瑞敏的大力推导下，海尔人开始逐渐熟悉了“人单合一”、“T模式”的崭新管理模式。把每个人当作一个经济体进行考核，业界对张瑞敏的“人单合一”模式的创想表现出异乎寻常的宽容，也许事实是最好的评判和说明！
在海尔业绩增长缓慢的背后，除了对于业务结构的调整之外，也许海尔应该更加反思的是当初海尔为什么能够成功？基于为顾客提供差异性的售后服务体验是海尔成功的最根本因素，而海尔也因为提出“敬业报国，追求卓越”的号召力，而加强了管理的升级，并且领先于其他竞争对手。但是可以说，实现客户的差异化价值体验应该是海尔品牌的外在领先的风范。
当海尔成为行业老大的时候，因为海尔把自己捧的太高，因此海尔不但要对像松下，索尼，西门子等洋品牌采取攻势，并且不得不应对国内品牌如美的，美菱等的价格和概念进攻战略，因此，海尔要承受更大的压力。
海尔适时的调整自己的经营理念无论怎么变，但是着眼于为顾客创造不同的价值体验仍然是业务整合和管理调整的最终目标。张瑞敏的“人单合一”体现了这种要求企业内部服务于顾客，并且积极创造价值体验的思想。
但是，海尔的管理创新的实效性还有待检验。
海尔离“真诚到永远”有多远？
海尔的员工一直拥有很强的优越感。这种优越感与海尔获得的特殊的荣誉有关。当时海尔对于内部员工却存在着两种标准。一种是核心的紧密性员工，另一种则是在全国各地当地招聘的松散型员工。两者即使业绩相同，但是待遇却存在着差别。因此，从海尔的理念和做法两方面本身存在着自相矛盾的冲突。
海尔的有些经销商得不到应有的尊重，利益无法得到保障，因此海尔无法获得具有持久活力和口碑的渠道资源。许多管理人员无法快速的对问题进行妥善的解决处理，更加严重的阻碍了海尔的市场反应速度。一个管理的常识是当企业的变革速度低于外界市场变化的速度时，企业的业绩下滑不可避免。
海尔对于供应商的帐款拖欠几乎成了行业内的公开的秘密。一将功成万骨休。恶意的侵占供应商的货款，使得海尔的供应链无法像丰田、松下等国际品牌最大程度的整合自身的价值链。因此海尔的变革无法得到供应链成员的积极响应和支持。
海尔的“真诚到永远”，其实是诺基亚“以人为本”思想的另外一种说法。企业的任何战略都可能出现差错，但是企业以人为本的战略却不可以有丝毫改变。
周朝时，文王问姜尚怎么样才能成为明君？姜太公曰：“以天下之目视，则无不见也。以天下之耳听，则无不闻也。以天下之心虑，则无不知也。”这也是丰田建议制度所追求的。
丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46.3万件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。
进入20世纪90年代，平均每年收到的建议达到约200万件，平均每年每人提出35.6件。真可谓是“无不见、无不闻、无不知也”！还有什么角落不能合理化？什么环节不能合理化？丰田公司一个最小的螺丝钉的拧法都是最合理化的！
丰田有望在2006年超过美国通用成为全球第一大汽车制造商，丰田最成功之处最根本的是激发了每个人的活力，海尔的管理模式变革最根本在于人的观念的转变。
企业离开了人的关注和尊重，只会像“企”字去掉“人”之后剩下停止的“止”了！从优秀走向伟大，也许海尔需要学习的还有很多。
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