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华为：国际化的五大软肋 |
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| http://cn.newmaker.com
9/20/2005 10:42:00 PM
佳工机电网
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2005年上半年，华为实现全球销售额330亿元人民币，国际销售达24亿美元多；新进入了19家运营商，包括成功入选英国电信（BT）“二十一世纪网络”的名单。“二十一世纪网络”是BT提供的100亿英镑的，这也是迄今为止信息产业史上最大的单宗采购订单之一。在国际电信市场萎缩，中海油收购尤尼科遭遇国会阻击、海尔兵退美泰、联想收购IBM PC发生“邮件门”之际，华为的国际化之旅全线飘红令人侧目。但是，正如任正非老先生在《华为的冬天》中所表示的，华为人必须“战战兢兢，如履薄冰。”因此，在“冬天”来临之前盘点华为国际化的软肋十分必要，此所谓人无远虑，必有近忧。
海外上市的终极PK
华为国际化走到今天，从某种程度上来说已经达到了极限，要想有所突破，就必须打破华为在国际电信界的形象，就必须进一步提高华为的知名度，就必须从神秘走向公开和透明，而海外上市无疑是达到这一目标的必经之途，也是唯一可行的方法。事实上，华为在2002年的时候已经考虑海外上市，但是由于内部股权太过复杂，剪不断理还乱，最终一直拖到现在。
2003年，为解决内部股权问题，华为成立了华为控股。然而，股票转变意味着华为上市后，员工过去所认购的股票不可能上市，而只能享有上市后净资产增长及分红带来的收益。在当时，曾遭到一大批老员工的反对，并产生了不大不小的动荡。据说，华为目前还没有实现海外上市，就是因为前期的内部股权处置还留有后遗症，担心由此引发连锁效应，因此才一拖再拖。
一面是内部员工的利益，一面是国际化拓展的时不我待，华为海外上市的终极PK不在今年，也必须在明年得出结论。
釜底抽薪的价格战
2005年4月，中兴公司以390万美元的报价获得尼泊尔电信的100万线GSM网络建设合同。而华为公司以1200万美元报价在竞标中败北。事实上，华为的报价在国外电信巨头眼中已经是一个不可思议的低价格。据业内人士分析，中兴这笔单子铁定赔本，而且肯定是赔血本。然而，华为的这次失败只算是华为近几年来的偶尔失足，因为在国内诸如中兴和港湾等公司走出来之前，华为在国际竞标中一向是以超低价在在国际电信市场上屡试不爽的。
多年来，华为为了强攻海外市场，凭借其世界一流的技术底蕴，不惜以令国际网络及通信设备供应商“友邦惊诧”的超低价四处出击。在这种“高技术含量、低价格诉求”战略的指导下，华为市场业绩惊人，市场占有率节节攀高。然而，在这种令人震惊的“极限”体验背后，是华为相对较低的利润。
因此，华为产品的市场占有率并不是其真实实力的体现。在曝出收购马可尼的新闻之际，华为又在今年的1—5月份以2.8亿元的亏损令业界哭笑不得。虽然华为在6月份一举扭转了亏损局面，并取得了10亿多元的利润，但还是留下了令人“战战兢兢、如履薄冰”的阴影。国际同行就认为，华为的市场份额极居欺骗性，它往往令人忽略了华为的真正业绩。
当前，华为一方面要面对中兴和港湾等国内公司的恶性竞争，另一方面，国际网络及通信设备供应商又因深受华为低价的挤兑，大有群起而攻之之势。因此，华为要想重新塑造其国际化形象，就必须不再打釜底抽薪般的价格战。
难以解脱的内忧外患
上面提到，当前华为不仅要应对国际网络及通信设备供应商的挤压，而且还要分神接受国内网络及通信设备供应商诸如中兴、港湾的挑战。近日，自西门子欲与港湾网络进行资本层面的合作传闻曝出之后，华为欲诉港湾侵权的说法就甚嚣尘上。华为和港湾之间的竞争由来已久。目前，华为在市场占有率、销售规模等硬指标上占优，而港湾则以技术领先见长，在市场竞争中两强对峙局面时有出现。而中兴与华为竞争的态势已由国内走向国际，上文提到的“尼泊尔电信”一役只不过是两者竞争的缩影。
国内网络及通信设备供应商的竞争虽然对华为的国际化有所制肘，但只不过是小疾而已，按照任正非的口气就是“不足为患”。然而，国际网络及通信设备供应商的联合排挤，则让华为吃尽了苦头。2002年的“思科案”虽然和解，并以华为的国际知名度大幅提升完美谢幕，然而已经暴露出世界网络及通信设备供应商对华为的极大“关注”。
前不久，华为携10.8亿美元前往英国收购马可尼未果，在印度市场增资6000万美元的计划又被印度政府暂停审批。据华为新闻发言人傅军证实，由于担心华为在印度的投资危及该国通信网络的安全，印度政府目前已经暂停审批华为对其印度子公司增资6000万美元的计划，并成立专门委员会讨论对策。据说，华为这次投资受阻是由于国际网络及通信设备供应商巨头联手干涉的结果。而在此之前发生的所谓华为公司在孟加拉国和斯里兰卡两国涉嫌海外贿赂的传闻，据说幕后同样有黑手操作。
内部管理的多方制肘
2001年以来，任正非的国际化思路主要面对两大挑战：一个是欧美市场的拓展问题，目前已有进展；另一个就是内部管理的国际化问题。事实上，早在1995年前后，任正非就对华为的内部管理提出了质疑，继而聘请人民大学教授编纂了《华为公司基本法》。紧接着，任正非又引进了集成供应链(ISC)等相应软件，建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进管理体系。2000年，以上千万美元的代价，华为接受了由IBM提供的集成产品开发(IPD)咨询项目，打造了华为引以为豪的以业务流程为核心的管理模式。
然而，正像任正非在IPD动员大会上所说的：“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学……”。华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的比较优势，但与国际网络及通信设备供应商相比，华为的管理还显得肤浅而稚嫩。
目前，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷。在费用管理上，华为的研发费用浪费比例是国际最佳水平的二倍；在产品开发周期上，华为虽然偶有超常发挥，但总体上也比国际先进水平高出一倍有余；而在接班人培养和供应链的管理方面，华为更是难以适应市场发展的需求。
无法化解的任正非烙印
任正非是低调的，直到今天他依然秉持着不接受媒体采访的诺言。然而，不管多么低调，任正非依然以一篇《华为的冬天》，树立了危机管理的典范；不管多么低调，作为一名行伍出身的企业家，任正非无疑是成功的，他带领华为开拓了一条国内诸多企业难以企及的国际化之路。
然而，华为不是任正非的华为。华为如果要成为百年老店，要基业长青，就必须超越人治，塑造规范的管理流程。台湾余世维先生曾经说过：好的领导者就是要在他不在的时候有信心部下能够打理好企业。但是，华为如果没有任正非，是否还能有现在这样的睥睨天下的信心呢？业界目前对华为发展的怀疑，不是怀疑华为的潜力，很大程度上是担心华为在任正非之后能否再找到一位像他一样风格的领导人。目前可以说：华为就是任正非，而任正非就是华为。
如何在任正非卸任前找到一位合格的接班人？如何抹去任正非在华为留下的人治烙印？这是华为目前迫切需要解决的首要问题。
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