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强化管理创新 确保机械工业可持续发展 |
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| http://cn.newmaker.com
5/11/2010 10:18:00 PM
中国工业报
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芦丽琴
“2010年是非常复杂的一年。4万亿元投资的不可持续性，财政赤字的扩大化，投资拉动经济增长难度加大，都迫使我们去调整结构、转变发展方式。在这种情况下，企业要保持清醒的头脑，加强战略管理意识，创新意识，保持在后危机时代的可持续发展。”2010年中国机械工业企业管理创新论坛近日在北京铁道大厦举行。国务院发展研究中心研究员徐东华开场便直击论坛主题——创新、发展、转变。
以信息化建设创新管理平台
中国机械工业企业管理协会顾问徐家富指出：“信息化建设是推动企业经营管理变革的重要动力之一”，他认为一个集团型企业战略目标难以实现的主要原因之一就是缺乏覆盖企业全价值网的管理工程体系，以及支撑该体系的信息集成平台。为此，徐工集团建立了基于财务工程的企业全价值网信息化平台。
徐工集团信息化管理部部长张启亮说，徐工集团是国内最早实施信息化管理的工程机械企业之一，受当时信息化技术水平、企业管理模式、认识水平和员工应用水平的限制，徐工集团以及各子公司的信息化项目往往是独立和模块化实施，各自侧重点不一，因此会相互隔离，各自为政。鉴于此，2009年初，徐工集团启动了“信息化整体提升工程”，后被总结为“4321工程”。
无独有偶，陕汽集团则通过系统管理搭建全员创新平台的管理实践，实现了管理制度、成果信息管理方式、申报程序、认定方法、激励形式、推广形式、约束机制、组织形式等八个方面的创新。
陕汽集团副总经济师周相强介绍说，这个平台主要由员工创新激励约束制度体系和创新成果计算机信息管理系统构成。“在实施和实践过程中，我们推行目标管理，搭建全员创新平台；实施季度重点工作管理，鼓励管理提升和技术创新；建立班组新的快速通道，鼓励班组成员小改小革，创新成果可以随时申报、随时受理；对职业体系全面梳理，建立基于业绩的职业发展通道，助力创新。”
据悉，3年来陕汽集团通过此平台共认定创新成果1021项，其中80项获得中国国家专利授权，为公司创造直接经济效益约2615.7万元，间接经济效益3872.8万元。
探索转型创新经营模式
“企业应该对自身发展中存在的主要矛盾和问题，积极自觉地进行变革、调整和转型升级，大幅度提高企业的综合素质和核心竞争力。否则，即使外部经济环境有所好转，即使经济进入下一轮增长，还是会碰到科技含量不高，管理水平低下，短板没变长，包袱没卸掉这样的问题，在日益激烈的国际竞争中仍会处于劣势。”徐家富在论坛上表示。
吉利的发展过程中，就经历了这样积极自觉的转型升级。2007年5月开始，吉利进入战略转型期，不再简单的打价格战，而是在保持价格优势的前提下，打技术战、品质战、服务战、企业道德战、品牌提升战。
3月28日，吉利收购沃尔沃终成正果，其并购的是一个完整的包括研发在内的100%股权。吉利认为自主创新的途径要多样化。在经济全球化的背景下，最大可能地利用外国资本、技术、人才、市场等国外一切可以利用的资源，为我国改革开放和现代化建设服务，为企业的自主创新积攒经验和动力。比如，吉利BMBS技术、插入式油电混合技术、自动变速器技术等的取得，都与吉利的全球资源利用密不可分。
中机企协的一个调查显示：部分企业严重缺乏自主创新能力和核心技术，主要是对高层次技术人才和高技能的职工队伍建设重视不够，投入不足，政策倾斜不到位。
而吉利以人才与创新作为企业的核心竞争力，在全球培养和寻找优秀人才，其创建的北京吉利大学，海南大学三亚学院、浙江汽车工程学院等高等院校，以及“吉利大讲堂”和“知识分享活动”，为吉利培养了大批技师、技工、应用型人才和企业高级管理人才；吉利还通过国内外专家的交流、学习、联合工作，成长锻炼了一批优秀的工程技术人才和国际化人才。
不懈学习创新发展机制
“要解决企业的内生增长，我们就要切实把管理这一攸关企业生存发展的软实力提到应有高度，不断创新经营模式，建立学习型组织，开发全员智力，重视企业文化建设。”徐家富表示，“在这点上，江淮是一个很好的榜样，十年磨一剑，坚持学习型组织实践，提高员工素质，现在已经形成独有的发展模式了。”
江淮汽车宣传部部长傅云霞女士说：“从1998年到2010年，13年的坚持不懈地学习，给了我们从梦想到现实的机会，如今的江汽已成为综合性的大型汽车企业集团。”
江汽持续成长的秘诀是什么？在论坛上，傅云霞引用江汽集团董事长左延安的一段话点破谜底：江汽的发展得益于领导团队一直保持独立思考的风格，没有跟风经营，所以孕育了独特的江汽文化，其中最核心的一条就是长期以来，坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了尽可能大的作用。
傅云霞说，江汽的“40+4”是很多公司慕名来学习和取经的一种团队学习模式，但回去模仿后成功的却鲜见。原因就在于不能坚持。“40+4”要求全体员工每周工作40个小时，再利用业余时间集中学习4个小时，这样每位员工每年学习120小时。江汽“40+4”一路走来，得益于坚持不懈地推进和优化教学形式和内容，努力在因材施教上做文章。
与江淮独创的学习型组织相比，中国一汽的学习则是注重积累和传递，推进改善和创新，没有简单地拿来，而是有针对性的以体系建设为重点，建立规范的、标准化的流程，并坚持不断地持续改善。
作为“第一汽车”的国车品牌，中国一汽从上个世纪70年代末期开始，就开展了丰田生产方式（TPS）的应用试点工作，30多年来其应用推广工作已经历了4次飞跃。而且在推行TPS的过程中，中国一汽逐渐形成和完善了自己的一套生产方式———一汽生产方式（FPS）。
作为一汽解放公司TPS推进部部长，曹伟华指出推广TPS带来很多启示：设定明确的工作目标，并辅之以完善的考核控制手段是推进TPS取得成效的关键；认真做好自己的事，现地现物，随时改进，把TPS的思想从生产制造领域延伸到各个领域；建立体现TPS理念的工作标准、工作习惯和工作制度，并结合企业自身情况不断改善和提高。
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