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| 修俊良：面向ERP产业未来发展趋势的运营战略
4/9/2010 9:47:00 PM |
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鼎捷软件有限公司总裁 修俊良
鼎捷软件有限公司有着一个非常严肃而庄重的责任，这个责任不是我们面向这个市场如何壮大、如何成长、如何发展。那些都不重要，重要的是：如何让在这片土地上面的企业不要再继续等死，或者找死。那是在10几年前联想董事长所提出来的：用ERP是找死，不用ERP是等死。拥有这么多的资产为什么不能够帮助我们上百万的企业把这个信息化的工作做的非常好？这是我今天要向各位报告的题目。到底在这片土地上面，上百万的企业需求的是怎么样的一件事情？我们应该如何满足企业的需求？面向ERP产业未来发展趋势，我们的运营战略应该怎么样？
首先，我们要了解在这片土地上的企业的生存环境、经营的题目等，再来谈这个产业应该如何来应对客户的需求，应该制定何种战略。
最近大家非常熟悉的文字“适应变局、战胜危机”。调结构是我们最大的题目。其实调结构并不只是最近的题目，我们一直在调。只不过过去我们调的比较慢，在金融风暴之后，我们被迫做快速的调整。那么我们所应对的企业，应该做怎么样的调整呢？过去我们依靠投资跟出口大力拉动，现在要把它转成消费型拉动。这是在宏观经济上面要做的。城乡经济承载的结构也必须做一个调整，2025年以后我们的农村经济成长的程度将会占到整个GDP50%。第三个调整是从过去大量能耗的生产结构，逐渐开始调整向低碳节能经济的调整。
今年两会已有众多的数据说明，很多区域愿意牺牲GDP来换取结构的调整。上海就提出了，今年上海GDP的增长率已经掉落到全国的第八，但这是必须的，换取的是未来长久、和谐的良性的结构调整。从社会就业层面看，也从过去强调高就业目标开始转向和谐社会的就业结构。
这些都是从宏观面来谈的。
在这个宏观的调结构之下，企业所面临的状况则是另外一种情况。首先，调结构并不意味着所有的人都放弃传统的产业，开始走向所谓的能源产业，每一个企业立足于它自己的优势，都可以找到应该要做的事情，所以中国的企业面临着危机与机遇。其次，出口拉动仍然不足，金融风暴还没完全过去，希腊出问题了，日产出问题了，整个欧洲的经济还有可能面临第二波的金融风暴，同时国际贸易保护主义气焰高涨，所以我们不能太过乐观。第三，我们不得不重视原料成本高涨。我国西南连续干旱造成粮食价格的高涨，全国范围内的缺工情形已经非常严重，另一方面还有大量的就业问题仍然得不到解决，能源成本仍然高涨，能耗的问题被政策大幅的挤压，企业必须寻找到新的出路，这也是危机。
研发、创新引领消费越来越大。不是大家不消费，而是没有让大家觉得值得消费的地方，所以研发和创新是引领大量消费成长很重要的一个因素。当然，即使是在传统的领域里，仍然必须要走向节能减排的高效生产。另外更必须要重视的是产业价值链的结构优化。未来的高效不再是单一企业里面的高效，而是产业链的高效。如何达到透过产业结构的优化而达到产业链的高效？这又是一个新的问题。
危机还没有过。危机让中国传统的制造企业更加明确地加速结构的调整，并且紧迫性越来越强。首先，面对这样的危机跟转机，我们可以看到，我们的客户、我们的企业需求将从过去专注生产型的企业转向面向市场，转向要强化市场管理，转向要强化客户管理。面对未来的转机，企业必须转向市场，而不能只是转向内在的生产能力。其次，大量生产已不是一种优势，必须转变为快速响应的能力。再次，低生产成本必须转化为创新、研发的优势。这样的案例不断的增加，不断的再现。任何一个新兴的企业，任何一个新兴的技术，在1-2年之内，未来的创新技术跟破坏性的创新，会让它的成本降低一半，售价降低一半。所以企业不断的降低成本、降低费用是不管用的，你惟有进行下一个创新，才能够产生自己充足而有力的产品竞争优势。第四，内部企业管理的效率，应转换为供应链的管理效率。这是企业应该要加速所谓的结构调整。
以上我们可以提炼出几个关键词：接近市场、研发创新、快速反应、降低成本。这些词在任何时候都可以适用。面对未来，中国制造需建立的新核心能力。新的核心能力是什么？
1.建立接近消费终端的市场经营能力。不再是透过别人接近，你要主动接近市场，要研究消费者。
2.建立研产销全体系的快速反应能力。市场的需求在变化，惟有了解了市场的需求，快速反应到研发、生产，才能使用市场的变化，它是一个完整的体系，而不是独立的个体。
3.建立多点、泛区域的经营管理能力。要经营市场，就必须建立起多点、泛区域的管理模式，而不是单一工厂、或者是单一总部的管理模式就足够了。
4.建立一线与后勤间的一体化高效协作能力。过去我们不断强调企业内部每一个职能的优化和每一个职能的最大化，而我们现在要建立起来的除了每个职能的优化之外，更要建立体系化的模板。这是我们必须帮助企业建立起来新的核心能力。
这些核心能力都是企业本身的需求，作为ERP产业的一部分，我们能够运用ERP软帮助企业达成这些能力吗？我们能做的不是帮他去做研发，不是帮他去调研市场，不是去帮他构建内部的流程，但是我们能够利用技术帮助企业深化过程管理，我们可以帮助它整合内部的流程，透过深化过程管理跟整合内部流程，达到提升管理效率的目的。如果是面向市场的部分，就能够达到提升供应链的运转效率，提高服务的响应速度与质量的目的。这是我们要做的事情。
如果ERP产业界要做到这个事情，我们就非常清楚，从研发面、应用面、服务面以及人才面，我们都必须要有一些新的思维，要有一些新的做法。
首先从研发面，面向未来的服务，ERP产业必须实现技术的创新。从应用面，过去我们是以软件作为我们的产品，在未来我们必须以服务、必须以关注客户的应用价值的转变作为我们的产品。我们是软件行业吗？我们更希望定义：我们是服务行业。软件只不过是我们服务手段中的一部分而已。所以必须要强调第三点：强化服务。这个服务不是卖软件过程中的服务，而是软件卖出去了以后开始的终身服务，成交只是服务的一个起点而已。最后所有这些必须基于人才的充分以及人才的质量，这个是我们必须关注的。过去不管从研发的角度，还是从技术的角度，产业界提了各种概念，我们可以看到各种非常多的名词，这些东西都必须总结起来。
在研发上，为了协助企业构建面向未来的核心竞争力，我们必须帮助企业做到“无所不在”，让我们的客户能够面向广大的市场和多点的经营。同时帮助我们的企业界真正做到服务、利用云端技术，利用IT技术，利用ERP的流程来真正做到为市场服务。它必须是一个集成的，它必须是一个有支配的，而不能只是一个条条框框或模块非常清楚的单一职能的自动化而已，单一职能的自动化已经不能解决实际问题。我们看到有很多企业有非常好的自动化设备，让他每年的生产效率提升30%-50%，但是它只是生产设备，到它结帐的时候，必须要花很多时间才能计算出来，以至于他的管理是滞后的。这样的企业在未来是不具竞争力的，因为他没有看到今天他发生了什么样的事情，明天应该做什么样的调整。
我们在过去也看到了很多的案例，过去我们谈透过我们的系统看到每一条生产线、每一个产品每一个月的变化。对不起，现在这个已经不够了，我们必须要看到每天的变化。当我们面对市场的时候，我们在后端的任何一个支援部门都要了解前端的每一个销售点每天的变化，甚至要看到每一个时段的变化。这种及时的反应，必须是集成，必须是人工智能的。当然不能因为这个东西，而让你的企业变得非常笨重。大象能跳舞，毕竟就那一两只大象而已，我们必须让我们的企业身轻如燕。当然未来我们的产品也必须要是绿色的，这里的绿色指的是透过系统把整个产业链结合在一起，达到绿色的生产和绿色的沟通。
在应用上，同样的我们不能只关注产品，我们要开始关注客户、关注客户的应用。所以在进入2010年，我们听到很多企业为了要充实自己的产品线，不断的收购，通过收购不断的扩大。我们要关注的是：1+1就等于2吗？一个ERP的软件加一个财务的软件，加一个设计自动化的软件，也许我们的营销成长了，但是客户的应用是否增加了呢？还是我们走到了职能的自动化？ERP产品的升级换代，让我们的使用者、让我们的用户真的不知道自己该做什么样的选择。没有集成或半集成性，造成的所谓的信息故障，在企业界普遍的存在。这些都是我们的客户现在所面临的问题。所以鼎捷软件不再关注我有什么，更要关注客户需要什么，客户能够用到什么程度。
关注客户的应用价值有两点：
1.深度一体化的应用。这里讲的一体化是智慧集成的，帮助企业打通内部的信息故障。这里面包含企业职能部门周边信息的整合，包含供应链里企业跟企业之间信息流通的整合，包含研产销在整个服务链上的信息集成，也包括跨时间、跨区域的信息整合，这才是所谓的一体化的整合应用。同时我们还关注行业的竞争力。在机械装备业、电子制造业等不同的行业，关注的内容是不一样的，他们的核心竞争力是不一样的，我们必须为不同的产业各自的未来核心竞争力提炼出它的价值。这里面包含行业的核心竞争力，行业的个性流程。这些都能协助我们的用户建立起面对未来的核心竞争力。
2.从软件销售行业变成服务的行业。软件只是我们服务的工具之一而已。这样的服务应该是全面性的、终身性的。ERP产业面向用户，必须要追求用户的终身价值，建立起用户的终身服务体系。它除了包含在软件成交时的产品实施支持和交易训练外，它应该面向用户未来10年、20年的使用生命中，透过实施、维护、诊断、升级这样的循环，一而再、再而三地支持企业，配合企业达到有序的生存，保持永远的竞争能力。
服务的过程不像缝织一件衣服，缝织完了就完了，必须建立起一星期7天、每天24小时的客服中心，必须具备一线最尖端的技术能力，必须具备远程联机支持的能力。当然，现场服务就更不要谈了。这是一个智慧型的产品和智慧型的服务，必须要把所有的智慧在企业的内部，在用户的内部不断被发现、不断放大，所以产业界必须要具备教学的能力，而这个教学的能力不受时间和空间的限制。要做到这样的服务内容，必须要具备广阔的知识平台。从这来看我们真的不是一个软件行业，我们必须是一个服务行业。
而即使把这些都做好了，我们还要关注一个事情，那就是人才。我们碰到很多的客户非常强调信息化，非常想要信息化。但是他告诉我们说他现在不能做，因为他企业内部没有人来实施这件事情，没有人管理、没有人维护，。所以企业信息化成功关键的要素除了要有好的产品，好的实施，好的维护之外，还必须要有好的人才。人才才是信息化成功的基本关键资源。
在我国人才非常的多，等待找工作的人也非常多，而我们ERP真正所需要的人不多，最多也就50万人。但问题是就是找不到这50万人，这是一个非常大的概念，这也是牵制我们国内目前ERP水平快速成长很重要的一个因素。
为什么会这样？因为我们培养非常多的信息技术人才、IT技术人才，但是这些人才不等于就是信息化的人才。我们在过去10年来也培养了非常多的企业管理人才，但是企业管理人才不懂信息化，还是不能直接用来做信息化的人才。整个信息化，整个ERP所需要的人才是IT技术加企业管理实务加沟通领导技术这样的复合型人才。
未来这样一种复合型的人才的培养，也将是鼎捷要做的项目之一。我们要构建专业的培训人才平台，联手高校和教育机构，合力打破传统人才培养模式的壁垒。2010年，我们将投入3800万元，培养8000名ERP复合型人才。
我再次强调，拥有鼎捷30年的资源，面向国内市场，我们是有一个严肃而庄重的任务的，我们必须把这件事情做好。以创新的研发为原动力、并把关注点聚焦于客户应用价值，再以完善的服务为基础、专业的人才为保障，与企业共同实现VALUE，是未来ERP产业发展的关键所在。我们真的很希望在我们的呼吁和努力之下，让ERP在中国真正的做到普遍成功。
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