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江滨活塞推行精益生产成效显著 |
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| http://cn.newmaker.com
3/12/2010 12:01:00 PM
中国工业报
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作为一家从事活塞生产的汽车零部件企业，湖南江滨活塞分公司近两年重点推进精益生产，取得了明显成效，生产周期由23天缩短至8天，在制品减少一半以上，活塞生产设备可动率达到92%，利用率达到98%，存货周转率加快2.9%，一次交验合格率提高1.8%，质量损失率下降0.51%。2009年，该公司顺利通过了中国长安汽车集团精益生产SPS1.5级达标验收。
业内专家认为，通过湖南江滨活塞分公司推行精益生产的案例说明，要增强零部件企业的可持续发展能力，就必须做好企业管理的基础性工作，苦练内功，在生产过程组织中贯彻精益生产的思想。
培养“精益”文化
专家指出，零部件行业不仅是一个高度竞争的行业，而且大部分企业规模较小，管理水平参差不齐，往往缺少资金和技术支撑，使得这些企业的生产组织比较粗放，没有有效的组织管理，导致其在生产过程中浪费现象比较严重。而精益生产是一种及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的生产管理方式。它要求企业在组织生产过程中以客户的观点来确定企业从设计、生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足，在客户拉动下消除过早、过量的投入，减少大量的库存和现场在制品，尽量压缩提前期，减少所有消耗了资源而不增值活动的浪费，并且引导员工参与并向员工授权，以求持续改进。
由于精益生产涉及企业生产活动的各个环节，需要全体员工的高度重视与共同参与，强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发员工的主动性和协作性，最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧。要通过教育、培训，使各层级员工掌握精益生产的基本理论与方法。
实行“精准”生产
零部件企业由于生产规模小，接到的大部分是小订单，导致生产线改换生产品种频繁。生产安排粗放，在原材料和生产物料的投放上不科学，在前后工序供应上很难达到协调一致，致使生产成本的控制很难达到行业的先进水平。零部件企业要克服上述的问题，必须在市场分析的基础上加强计划的控制作用，采用准时化生产管理方式。生产计划的制定要有前瞻性，并且指令性计划和指导性计划相结合，计划任务的分解要合理。准时化生产就是只在适当的时间内生产出需要的数量和品种，前工序只生产后工序所需要的数量。这样精准的生产可以通过“看板”来实现，使用看板能够使得生产和零部件的流量曲线在整个制造过程中是光滑的，能够提供一个简洁的和有效的沟通渠道。通过前一工序和后一工序的连接方式来保证准量和准时，避免过量生产和提前生产。
建立柔性生产系统
生产系统的高柔性不仅仅是设备的柔性，组织柔性和劳动力柔性更为重要，后者主要是通过对员工的不断培训，在企业内建立学习型组织，通过员工不断的自我培养和自我激励达到。只有这样，零部件企业在面对市场多变这一问题时，精益生产才能以组织柔性、劳动力柔性、设备柔性为手段，实现高柔性与高效率的统一，增强自己的市场竞争力。
在江滨公司一般每个工序的机床数量都在2台以上，物流采用双层料道，上层为毛坯或者上工序加工的成品，下层为本工序加工的成品，在工序间转换的地方设置工件提升装置，将上工序的成品自动提升到上层料道成为下工序的材料。加工前后的工件不会产生混淆。因此，柔性线的优势还表现在当生产线其中的一台设备出现问题停机维修时，也不影响输送料道的畅通，从而保持整条生产线的正常运行，避免了停工。
实施“精品”工程
不合格品的制造成本与合格品是一样的，但是不能给企业带来效益，而且为了处理不合格品，企业还要花费一定的人力和物力，所以推进精益生产，要严格控制不合格品，在企业加强全面质量管理，推进“精品”工程。
零部件企业由于生产规模小，生产批量小，改换品种频繁，而生产中在产品投产以及产品下线的时候最容易出现质量波动，因此质量控制难度更大。只有通过全面质量管理才能解决这个问题，在全面质量管理体系中，有专门的负责人组成质量小组，不间断地开展质量保证活动。对生产出来的产品严格监督，确保到下一工序的产品无次品，一旦出现质量问题须做出快速响应，及时从源头解决问题。
推进标准化工作
通过6S改善现场管理，通过标准化作业排除无效劳动，提高生产效率。6s即：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养。6s通过对在制品、原材料和辅助用品的整理和整顿，可使每件物品都摆放在规定的区域内，可以使现场变得干净整洁，缩短了寻找这些物品的时间，从而提高作业效率。另外不清洁的现场还会带来很多的质量隐患和设备故障，通过6s管理可避免很多不必要的质量问题。标准化作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置，物流过程等问题做到最优化组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是对周期性的人－机作业中有关人的动作顺序进行标准化，以清除人－机作业中动作浪费，提高员工的工作效率。
标准作业包括三个基本要素：标准工时、标准作业顺序、标准在制品的数量，三要素缺一不可。标准作业的目的在于通过排除无效动作和持续改善来提高生产效率。在此过程中需要不断地发现操作中的无效劳动，完善作业标准。
推动库存“精减”
库存被企业视为“万恶之首”。过高的在制品和成品库存会为企业带来无效的投入。它需要更多的搬运工作、运输设备、仓管人员和定期检查所需要的人员。多余的库存就意味着成本的增加和浪费的产生。精益生产正是基于这种考虑，提出了零库存的思想，来消除不必要的成本浪费。
精益生产通过看板管理进行库存控制，因为看板本身具有很强的可视特性，通过它可以有效地控制过量生产，把过量生产和提前生产的库存降到最低，还可以及时地为管理人员提供中转库存量，以便及时在相应工序做调整。均衡化生产，指的是生产的各个环节每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品和零件。通过均衡生产可以把生产流量的波动尽可能地降到最小。
2009年，江滨公司的生产现场由之前的客户提出批评，到1月起的24小时可参观，再到12月底的成功建立4个精益生产试点标杆。现场的管理水平得到很大提升，员工参与现场管理的热情空前高涨。车间主任的管理能力也得到较大提升，车间整体的管理能力得到明显提升。各车间后期的产量不断提升，纷纷创下历年新高。这显示了该公司的生产管理水平已经得到较好提升。
总之，由于零部件企业大都规模小，达不到产业化的生产标准，制造相同产品的工厂比比皆是，市场竞争激烈。只有通过精益生产加强成本控制，才能增强中小企业的竞争力，并为以后的发展打好基础。
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