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直销薄利拖累戴尔 联想重新定义PC销售模式
http://cn.newmaker.com 9/3/2005 9:14:00 AM  经济观察报
全球PC业从未像今天这样充满变数。

戴尔销售增长放缓,《华尔街日报》认为戴尔的直销和低价模式正在成为进一步增长的拖累。联想发布并购IBM PCD后的首季财报,从财务上看增长强劲,但仍无法据此预测其未来整合的情形;惠普似乎仍处于并购康柏后的整合以及最近战略调整的阵痛中。

今天已经没有人再把卖PC与卖白菜相提并论。然而在未来的竞争中,到底能否成为PC市场的主导力量,或许就取决于今天各自销售模式的完善。

戴尔直销之累

直销模式和薄利多销像两驾超级引擎将戴尔塑造成一部赚钱机器。但是,眼下这部机器的运转速度似乎稍微不尽如人意。

8月12日,戴尔公布的第二季度财务报告显示,该季度强劲的海外增长使戴尔净利润增长28%,然而销售收入增长放缓,幅度为15%。这是戴尔自2002年以来最低的增长幅度。

戴尔CEO凯文·罗林斯称, “7年前,戴尔直销模式进入中国。PC业在变,戴尔没有变。” 罗林斯说,“49%的业务成长率,说明直销模式在中国是成功的。” 罗林斯坚持,今后直销模式仍将是最适合中国市场的销售模式。

罗林斯称,戴尔在3至4年内达成800亿美元销售收入的目标没有改变。这一目标的55%将在美国以外完成。目前,戴尔在美国市场的占有率已达34%。

在800亿美元销售目标的压力下,中国市场在戴尔海外的位置不言而喻。戴尔已经开始在厦门建立第二座生产工厂,今年底完工后将使戴尔在中国的产量翻番。厦门的生产工厂主要负责向日本和北亚市场供货。

在创立直销模式15年后,戴尔也从最初的PC,成功地杀入服务器、打印机、网络存储等竞争激烈的市场,并且戴尔的增长率一直高于竞争对手。或许这可以作为直销模式对戴尔来说不可置疑的解释。

罗林斯认为,戴尔在中国市场最大的挑战,是培训员工更好地理解和实施直销模式,以获得更快的增长。

然而在中国,这一模式是否像迈克尔·戴尔本人和罗林斯所坚持的那样呢?

计世资讯分析师郭畅说:“中国市场非常庞大,直销模式恐怕难以覆盖到所有消费者。”

一位业内人士称,“玩单”现象对于戴尔的直销模式损伤较大。客户代表在销售任务压力下,会将大订单“拆分”成众多小订单;有时也会为了帮客户争取低价格而将小订单“合并”到大订单当中。

“玩单”的背后,是戴尔直销模式的“中国特色”。这位分析师总结说,戴尔在中国市场的“隐形渠道”有以下几种:首先是所谓的“大客户”,往往是些系统集成商,以大客户的身份从戴尔批量定购后再零售。这些大客户实际上承担了分销商的角色。

其次,戴尔直销模式要求付款后发货,而很多企业并非现款现结。第二类中间商是赊账销售渠道,很好地替戴尔解决了赊账问题。

上述人士认为,戴尔在未来的竞争中仍将坚持直销模式,而把隐形渠道控制在一定范围中。

易观国际分析师王涛说:“随着地域的扩展,直销的管理成本、物流成本、营销成本都会增加。戴尔必须采用科学的营销和管理方法控制其快速上升的成本。”

联想的新玩法

就在戴尔直销模式面临考验的同时,并购完IBM PC的联想正在努力跳出戴尔所定义的直销与分销的概念之争。

在7月25日的全球分析师会议上,联想在展示其全线产品的同时,重新定义了其销售模式,提出将客户划分为客户关系型(customer relationship)和交易型(transaction)两类,交易型客户包括消费类客户和中小企业客户,而客户关系型客户主要是大企业客户。

计世资讯的郭畅说:“新销售模式的提出,表明联想正试图重新诠释销售模式。这样可以避免跟戴尔直销模式的截然对比。联想正在放弃分销与直销之争的包袱。”

在新联想发布的并购后首季财报中,交易型客户的成功使联想在中国市场获得强劲增长。在五、六级城市等高增长市场,交易型客户模式的推行使联想的市场份额从27%增加到36%。总体上联想在中国市场的份额增加到34%,与去年同期相比增加了2.6%。

联想董事会主席杨元庆在8月12日接受本报采访时称:“联想的新销售模式不输于戴尔的直销。联想将把这些模式复制到印度、俄罗斯、巴西等其他新兴市场中去。” 杨元庆透露,联想将会以在中国市场推行的这一模式为基础进行调整,然后派联想中国员工指导,推向其他新兴市场。

早在5月下旬的新联想首届中国合作伙伴大会上,集成分销的概念和两种客户类型的划分已经提出。

联想国际总经理洪月霞认为,联想产品线与IBM PC可以互补,Thinkpad更多地集中在中高端市场的关系型客户,而旧联想品牌和产品更多地集中于消费类客户和中小企业,而这都属于交易型客户的范畴。

易观国际的王涛说:“联想针对细分客户采取不同的分销模式,能够减少渠道控制的不确定性,降低渠道费用。”

联想中国首席运营官刘军把联想的渠道发展总结为三个阶段:1994年到1997年是传统的分销阶段,目前很多企业仍在走这条路。1998年开始,联想提出“大联想”的概念,把销售渠道与联想捆绑在一起,作为长期商业伙伴。在按产品线和区域划分后,联想二级渠道也在同期建设完毕。并购IBM PC业务后,联想销售模式进入第三个阶段,即对“大联想”进行统一设计,提出交易型客户和关系型客户模式。

业内人士称,联想新模式还有待观察和更多的证明。“对物流管理和供应链管理的提升,才会对其销售模式进行实质性变革。” 一位分析师称。

刘军承认,联想渠道的精细化管理,最终实现零中间层的理想状态,还有一段时间要走,但在物流设计上已经开始改变,生产制造已不再根据主观决定。

非直销阵营

与联想跳出戴尔的定义范畴不同,PC厂商还存在一个“非直销阵营”,惠普的混合模式和宏碁的新经销模式可以作为其中的代表。

在平衡直销和分销的过程中,惠普混合模式一直不温不火。易观国际的王涛认为,惠普的双模式使其进退维谷。HP一直以来都有两种不同的商业模式并存:其一是B2B,为企业客户提供高端的服务器和优质的IT服务;其二是B2C,为终端客户提供打印机和PC。

惠普信息产品集团中国区商用台式机业务部副总裁周信宏介绍说:“惠普提供丰富的产品线,各产品的销售均依托惠普的整体平台, PC部门会与其他产品分享渠道资源。”

周信宏说:“惠普PC的销售模式主要依托惠普的整体平台。”以商用台式机为例,惠普商用PC渠道架构为两层销售体系,一层是全国分销商,一层是区域分销商。在核心城市,实行全国分销,而在中小城市新兴市场,采用区域分销的模式。

王涛提出易观国际的“水龙头和水”的理论,IT业发展的最终趋势,IT服务是会以水的形式交付给客户。怎么更好地把高端的IT服务卖给客户,以实现更大的效益,是惠普急于解决的问题。

惠普打印及成像系统集团(IPG)和信息产品集团(PSG)合并后终又分拆,王涛分析认为,这说明惠普对于低利润的PC业务的战略定位始终缺乏具体而清晰的远景战略规划。“与专注于低成本大规模生产的PC厂商相比,惠普不具备竞争优势。”王涛说。

宏碁在新任总经理兰奇将新经销模式带到中国市场后,开始改组机构与渠道。王涛认为,宏碁的目标是尽量缩减运营成本,提高市场反应能力,专注于品牌、服务建设;而生产以外包为主,销售则更多地交给总代和各级分销商。“由于渠道培育和控制成本增加,这一竞争策略将增大宏碁对渠道的依赖。”

王涛认为,短期内非直销阵营的这两家很难胜出。

而IDC中国区副总经理万宁认为,未来的PC市场将由几家PC厂商主导,但目前断言哪种能胜出还为时过早。

计世资讯的郭畅则预测,IT渠道的变革趋于理性,模式之争将会越来越弱化。“戴尔会借鉴联想的模式,而联想也会学戴尔,随着竞争的加深,销售模式的差距会减小,而运营效率和品牌影响力的作用越来越大。”

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