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研祥：“隐形冠军”海外疾行 |
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| http://cn.newmaker.com
12/11/2009 5:13:00 PM
中国经营报
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在国内特种计算机领域，研祥已经连续6年把持着冠军的位势。但是，研祥并不满足，两年前开始突进海外，为的是将外销比例膨胀、放大。
仍处于起步、布局阶段的研祥国际化，如何用冲动去实现梦想？
走出去，做企业要有野心
《中国经营报》：研祥的国际化是从印度、俄罗斯、中东等新兴市场开始的，2007年可以称为研祥国际化“元年”。早年间，海尔的国际化曾饱受争议，张瑞敏的观点是“如果海尔不走出去，风险可能更大”。让我们做一假设，如果研祥不选择国际化的路径，结局又将怎样？
陈志列：张瑞敏这句话我非常欣赏，海尔、联想的国际化都应该受到尊重，而不是一味地棒喝。2007年底我们做出了进军海外的战略决策，当时，研祥已经连续6年成为国内特种计算机领域的老大，在全球的排名也在前3名。特种计算机的最大市场其实是在国际市场，我告诉你一个数据，就全球来看，海外市场规模所占比重是80%以上，中国市场仅占不到20%，行业的特殊性决定了这类产品的市场分布。研祥的国际化一方面是为了实现企业的产业扩张，另外，海外市场是我们发展的必然选择，也是我们创业的初衷和目的，仅在国内当老大是没用的，做企业还是要有野心。
研祥国际化是一个理性而谨慎的决定，不是那种梦中醒来、仓促而为的感觉。2007年之前，研祥的产品是通过电子商务的形式，零星进入海外市场，2008年开始我们把人员派往海外，不是实地调研，而是踏实实干，正式开始布局、设点，拓展渠道、开展行销。
打个比方吧，假如我们卖的产品是“苏州刺绣”，如果你想把它卖到欧洲去的话，老外不一定认这东西，因为老外不懂。对于我们来说，基本不存在这样的产品认知问题。研祥的特种计算机是国内老大，我们的技术标准都是国际通行的，可以直接把产品卖到海外市场。研祥高管团队的平均年龄不到40岁，如此年富力强的团队，应该做点更有抱负的事情。更关键的是，特种计算机的主力市场不在国内，在这样的前提下，如果我们不做海外市场，你觉得正常吗？
《中国经营报》：虽然并购了IBM的PC业务，但是在美国，艰苦打拼、苦心经营的联想依然不能得到美国主流消费者的认可与认同。缺乏品牌认知度，是很多中国企业国际化的头等难题，研祥的国际化如何直面品牌认知、认同之难？
陈志列：不同的行业，答案是不同的。三一重工、华为、中兴的国际化经验可能和研祥比较接近，值得我们学习。联想做的是大众消费类PC，我们做的是工业计算机、特种计算机，一个大众消费品品牌的国际化与工业品品牌的国际化是不能混同的，因为行业有差别，企业的发展阶段也不同。联想的国际化实践，我觉得是非常成功的，尽管目前可能有一些挫折，那只是暂时性、阶段性的。
我们的产品线其实非常广泛，地铁、医院、工厂、银行、冶金矿山都会使用我们的产品，因为是嵌入式产品，我们并不被熟知。在海外，品牌的公众知名度，对研祥来说是需要的。但是在走向海外的过程中，我们感觉最难的不是品牌认知，而是文化融合，这是最严峻的挑战与考验。研祥国际化的主要问题是文化的认同与融合，因为东西方文化的差异是一种客观事实，我们也一直在不断地学习和改造。营销分为两个层次，一个是市场行销，一个是终端直销。终端直销要用当地人，市场行销则不能完全用当地人。在海外分公司，我们聘用了外籍员工参与日常经营管理，为的是能够更快地融入当地市场，融入当地文化。“空降兵”策略是研祥国际化正在使用的一种管理方式。国际化过程中，我们会与当地的销售渠道进行很好的配合。比如在海外市场，每个国家至少有两三家代理，我们实行的是分区域代理制，国外代理商比较守规矩，契约意识、法治观念非常强。
国际化，中国公司我看行
《中国经营报》：可复制性，是战略、战术持续有效的关键，目前来看，经过将近两年的努力与尝试，研祥国际化是否已经摸索、造就出某种所谓的“新模式”或“方法论”？此种模式是否有复制的必要性、可能性？独有的中国特色能否实现中国公司的海外扩张，研祥的独特性何在？
陈志列：复制、拷贝的方式在国内市场是可行的，比如早年间，研祥把深圳的成功经验拷贝到苏州、黑龙江等地，都获得了成功。但是我要说明的是，对研祥来说，不存在统一的海外市场，也不存在统一的海外市场策略。国际市场的管理经验与区域特点和国内截然不同，各地的风俗习惯地域文化迥然相异，难以简单复制。比如我们在日本市场的做法，就不能直接拷贝到俄罗斯。如果有企业家对我说他有统一的海外市场策略，那我会认为他的调研工作做得还不够充分和彻底。
在国内市场，广告的效果非常直接和明显，但是在海外市场，广告对产品销售的影响比较缓慢，海外市场不迷信广告。具体到研祥的海外扩张，国内市场策略的40%大概可以借鉴、复制到海外去应用，其余的60%必须依据当地实情进行修正。海外扩张没有捷径，也没有顾问公司可以帮你，主要是靠我们自己的摸索和实践，甚至是不停地纠偏、试错。海外扩张，存在着很大的未知因素，我们的特色与优势在于产品品质和创新，这是能够占领目标市场的法宝，也是我们始终坚持的信念。
不管是媒体还是学界，对中国公司的国际化始终信心不足，这种现象我觉得需要纠正。我给你讲个小故事，有一次我们在英国进行一场商务谈判，谈到下午5点，谈判暂停，回到酒店之后我们连夜研究出了5个方案以应对第二天的谈判。第二天早上9点谈判开始，我们当场陈述了自己的5个方案，英国人赶紧喊停。对方有点蒙，他们没想到我们居然连夜鼓捣出了新的方案。我们用了两个多小时的时间向英国人详细解释我们的方案，英国人一边听一边不停地点头说YES，然后他们说要回去研究研究，又过了一天我们接着再谈。谈判结束时，英国人不停地说中国人太勤奋、太厉害了。在海外市场，靠中国人特有的勤奋与高效，完全能够赢得比你强大的对手的尊重。国际化，中国公司为什么不行？我就是觉得可以。
《中国经营报》：2009年4月，研祥集团在德国设立了欧洲总部，同时还在以色列、俄罗斯、印度、荷兰等地设立分支机构，这或许意味着“EVOC”系列特种计算机正式进入国际市场。之所以在德国设立欧洲总部，为的是和主要竞争对手西门子正面过招？
陈志列：西门子的产品线非常广泛，和我们直接竞争的是他的一个子公司。在国内市场，西门子工业计算机不是研祥的对手，但我们打赢的只是“主场”之战。在德国，“客场”作战的研祥能否击败西门子？这确实是需要时间来证明的。我们在海外的竞争对手都是在国内市场较量过的对手，一路打拼下来，研祥有信心在国际市场继续挑战他们。
东欧和北欧或将成为研祥集团国际化的重点地区，研祥已经投资上千万欧元，建立技术和服务基地。研祥的国际化从印度、俄罗斯这些新兴市场开始，正在逐步向欧美主流国家渗透，在我看来，美国市场比欧洲市场好做，因为美国市场的开放程度比欧洲强。
我们现在每个月都会不断地向海外市场输送产品，海外市场的总体贡献有一定的滞后性，工业计算机行业有一定的特殊性，客户从选型、测试到试用，再到大规模采购，是一个需要耐心等待的过程。在国内市场，产品试用的时间大概是6个月左右，但是在海外，估计大致需要12～18个月时间。为此我奉劝那些期望走向海外的中国公司，进入海外市场以后一定要有足够的耐心和韧性，操之过急、急于求成很容易失败。这些年我专门研究了很多中国公司国际化的案例，我的观点是：一定不能急躁，要把事情搞清楚，要把市场调研做足、做充分。
自我炒作？我看没有这个必要
《中国经营报》：2008年数据显示，未来3～5年，国际特种计算机市场规模年增长率将达15％～20％，而中国国内市场年增长幅度则远远超过国际市场，达25％～33％。这说明中国依然是最有发展前景的关键市场。对于已经走向海外的研祥来说，如何全面确保本土市场的比较优势、竞争优势？对于研祥来说，是否存在切实保卫自身，防备海外竞争者蚕食中国本土市场之虞？
陈志列：我们是商业公司，国内市场不会放弃和弱化，因为国内市场成长性非常强劲，走向海外是我们追求更大作为的一种努力和尝试。未来的竞争主要是品牌和资本的较量，我们已经在这两个方面努力做准备了。品牌方面我们已经跳出了行业的范畴，着手做社会大众知名度。资本运作方面，我们也有从香港资本市场回归内地的想法，从H股到A股，我们有这个计划和考虑。不远的将来，研祥一定会在海外主要资本市场上市，主要指的是美国或者英国的资本市场，为此我已经考察、调研了多次。
我翻检了很多资料，发现在WTO规则之下，至今还没有针对工业计算机的反倾销事件发生。这可能是一个比较幸运的行业。我认为，10年之内，应该不会有哪个国家会在工业计算机领域掀起针对研祥的反倾销调查。目前研祥的销售收入95%来自中国内地，5%来自海外地区。我们的目标是，在国内外两个市场逐渐增长的前提之下，将海外销售收入的比重提高到80%，根据这种发展趋势来看，研祥业务未来的工作团队将主要在海外，这是一个渐进的过程。
我的基本判断是，到2012年，中国内地会成为全球特种计算机行业第一大市场，估计市场占有率会在20%～25%左右。届时，研祥在保证国内市场绝对优势的前提下，会考虑将销售团队近80%的人员派往海外。到那个时候，外派业务管理团队是研祥发展的一个必然趋势。中国公司国际化，成功的案例太少，我们渴望成功。
《中国经营报》：今年4月，研祥斥巨资赞助曼联一事被炒得沸沸扬扬，最终研祥未能与曼联合作。这一事件传播极为广泛，在相当宽广的领域宣传了研祥品牌。研祥是否借此炒作？如此这般的质疑一直存在。
陈志列：曼联的事情其实很偶然。樊小宁（研祥集团副总裁）在阿姆斯特丹遇到我们的一个客户，这个客户和曼联的人比较熟悉，于是我们就认识了曼联的高管。曼联的高管告诉我们，他们正在全球范围内寻找新的赞助商，这个消息让樊小宁很振奋。我们做过分析，研祥产品的消费者群体年龄在25岁～45岁，这些人喜欢那些规则透明的体育赛事。所以我们当时感觉曼联的受众和研祥的消费者群体是相吻合的。研祥没有体育营销的任何经验，于是我们在北京召集了一些体育圈人士论证赞助的事情。那个研讨会我没去，但我知道体育圈人士几乎没有人支持这件事情。这样的结果让我们很意外，我们于是产生了犹豫。
进入商业谈判环节后，我们和曼联在赞助价格上没有达成一致，最后就放弃了。这个事情我是被动介入的，主导事件的是樊小宁。至于炒作的说法，那是一种误解。在特种计算机领域，研祥品牌人人皆知，我们没必要炒作。当然，赞助曼联的事情披露出来以后，更多人知道了研祥，但研祥之于他们恐怕也还是个陌生品牌。因为研祥的大部分产品是中间产品，并非终端产品。
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