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| 东方之星邓超锋：提升管理 走出危机
6/22/2009 3:22:00 PM |
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东方之星控股企业集团邓超锋
2009年6月16日，由神州数码管理系统有限公司主办的题为“进退有道，管理为先”的2009企业信息化高峰论坛在上海国际会议中心隆重举行。国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁、清华大学经济管理学院副院长陈国青、神州数码管理系统有限公司总裁修俊良、东方之星控股集团总经理邓超锋等政府、行业专家及企业代表出席了本次会议，与来自全国千余家企业代表一起，就金融危机下企业如何获得转机、从危机中成功突围进行了前瞻性的探讨，为企业渡过这个漫长的经济寒冬带来了一丝希望的曙光。
在2009企业信息化高峰论坛，在上午的峰会上东方之星控股企业集团邓超锋进行了题为提升管理走出危机的精彩发言：现在企业正处在高速成长阶段，很多时间都在徘徊，这种徘徊就源于对未来的不确定，我现在买了很多设备，未来设备是否退役。
以下是东方之星控股企业集团邓超锋的发言全文：
这场危机对我们企业的“利”来讲，我想谈一下这四个方面：
第一，锻炼了企业的求生本领，提升了中国企业应对和防范风险的能力。在座的最早的是1929年的金融危机，之前还有亚洲的金融危机包括一些其它的一些区域性的危机，但是全世界性的危机，对在座的没有经历过那一场危机，那么我们经历过这样一个危机，至少对我们企业来讲是一种好事。太多太多的压力，来自于各个方面的，2008年金融危机的时候，所有的银行或者金融机构对这种企业的信心是严重受损，那银行也很现实，绝对不会雪中送炭，在这种形势下，一定会缩减融资的额度，同时也会跟一些合作过十年、八年的老客户消失掉了。像迪斯尼，包括北非的客户以前可能一个月来一次，因为我们以前一直疏忽外面的，往往整个金融环境也非常好，让我们更多的时间去思考怎么样拓宽。对于风险的评估和自身的防范的意识是很弱的，导致这个原因是什么。在这场危机中，我们还活着，我想今年我们一定会活得更好。
第二，就是“玩火者必自焚”，大家知道了我们浙江的企业，有很多机会我们都不会放过的，因为手里有一些闲钱，同时也很容易从银行拿到钱，所以就会做出一些国家有规定或者是明确禁止的一些侵权等等东西，这里面带来一些义乌企业处于困境。
第三，“乱世出英雄”。活着的企业中间一定会走出一些“伟人”
第四，“物竞天择”，从古到今谁也阻止不了死亡，更理性的看待发展。
作为此次危机对中国中小企业代表，我的领悟是：现在很多的企业虽然很迷茫，但是我们也要为未来想一条路。我们很客观地评价中国企业和中国产品在全世界的形象，很多中国的企业在极力改变在全世界人民心中的形象，但是在短时间内我认为是很难做到的。()我跟大家一样，对信息化的担忧是一样的，选择了能带来什么效果，我要花多少钱，怎么做等等。但是那个时候还是凭着我们对企业的要求，凭着对规模行业强烈的追求，我们还是选择了做信息化，当然这个很困难。我可能在企业经营里面两个最大的痛苦一个是2008年金融危机，另一个是信息化。一个是外部的危机，一个是内部的危机，这实在是企业发展中从未遇到过的。所以我们能做到的，今天我们审视我们的企业，当你在做这个事情的时候有所担忧，或者心存芥蒂的时候，就先不要做。第三，有时候，放弃比争取更重要。企业家之所以能成为企业家，是因为有很多异于一般人思维，敢拼、敢打，但是正是由于这样的一些精神。我们在上海开了一个餐厅，开了三个月就是关闭了。
这三点是从我感触非常深的，关于企业管理面临的机遇与挑战，我总结有以下几点：第一，金融危机导致订单量萎缩或不稳定，同时外贸业务风险陡增;第二，汇率波动大，以外向型经济模式的浙江企业每年有大量的利润被吞噬;第三，原材料上涨、劳动成本不断攀升，成本优势如“昨日黄花”;四、中国经济宏观调控，企业融资途径变窄，资金流紧张;第五、外汇管制，海关滥管加严，“擦边球”很容易出界;第六、国内竞争逐渐进入白热化阶段，国外大的集团公司;第七、进驻带来大量资金、新技术、先进管理理念，国内同行产品同质化;第八、人员贮备不足，骑虎难下;第九、多元化的后遗症。
这个可能要做到一个比较高的阶层才能接触到。任何一个企业可能都需要适量的融资及但是结构不合理的话就会非常痛苦。短贷长用，给你贷两个月的让你用两年，这让你非常痛苦的，一个环节出了一个问题整个链子就断掉了。这是我2009年做的第三大动作。第四个是积极主动地开拓市场。这个月底我会去伊拉克，派了十七八个人去非洲的市场，虽然很危险，但是我们不能去做一些什么项目，比如说大的建设，你盖了十七八栋的楼被人家炸掉了就不划算了，但是可以跟当地的人去合作，通过他们宣传的渠道把老外带到中国来，带到中国后就不算是恐怖主义了，就算是恐怖主义和组织也有我们中国的执法机关来做这个事情。所以到了中国来之后，战后重建有很多的物资需求，至少我现在可以看得到，以前我们出口里面从来不会出现扣板啊、这样铝塑板啊，那样的建筑用料，我刚才跟张总也讲了，他们是做挖掘机的，我说应该要走出国门，至少非洲、中东国家的发展速度比我们要慢的，他们处于我们中国八十年代、九十年代改革开放的初期，他们以前搞进口，他们国家一旦遇到金融危机，没有工业是非常惨的。现在我看，很多的企业，很多的进口商就要进口一些设备了，挖掘机、搅拌机，进口一些建材之类的。八十年代大家都是手工作坊，我们叫前店后厂，前面门面是一个店，后面房间里两个车床，几个工人在那里做。这就也就是说我们发现出口的方向发生了变化，所以我们要积极主动地开拓市场，虽然很危险，但是我们在当地找到一些合作伙伴，你进口多少钱你就去卖掉，虽然钱不多，但是一个柜子1000块钱，但是多的话也能赚不少。可能大家看到这种利益不像我们自己去做来得那么大，但是很保险，也会让大家的关系很融洽。所以积极主动地开发市场，我们不再是停留在嘴巴上，从我到我下面的事业部包括我们的营销团队全部出去，跟海陆空一样的，现在来看已经收到了很多的效果，包括我们华侨的客户，老外的客户效果是非常明显的。
第五个是加大研发投入，提升创新能力，注重企业的品牌。可能我们最后的企业变成不生产产品，全部做贸易，但这也是一个产品的品牌，加大研发的投入，你也可以从客户的角度去设计内料等等，如果这一家企业你没有自己的推陈出新的能力，你不注重自己的品牌，那赚钱也是短时间的，虽然这句话说起来很空，做起来也不是很容易，但是作为高管你不注意这个事情最后这块石头一定会砸在自己的脚上，现在来看也是这样。
这么多年来，我们一直在做傻事，好像你们把这么多老外带进来，明摆着砸自己的饭碗，老外进来之后知道底价，对我们商家来说利润就少了，但是从长远来看，这种关系会更稳定。所以，虽然我们不知道能活多久，但是我们一定要注重这些事情，如果不注重的话，最后这块石头一定会砸在自己的脚上，这是总结了一下东方之星金融危机下面我们重点做的五件事情。
最后一件事情是关于信息化的，我刚才讲了在东方之星两件事情感触最深，一个是金融危机，一个是信息化。信息化我是极易的推广者，在这个角度我陈设的是什么东西，我想我们很多参会的应该很想听，经历过的人应该很有同感，我加快速度，五分钟讲完。
第一，信息化如果离开一把手的支持，我不能说不能成功，这是非常难成功的一件事情，今天在座的不管是不是一把手，你必须要取得一把手的支持。这种支持是来自于多方位的，一是他可能有时间直接参与，如果不能够直接参与的时候应该给你充分的权力，也应该允许你有时候狐假虎威，假装他的，甚至做一些事情。举一个例子，比如说你召集这个部门去培训的时候，你又不是老板，可能也无法给大家物质的东西，可能拟好的文件请老板签一个，再请公司里面盖一个章，类似这样的东西你必须要去做，不管是言行还是会议上绝对的支持。第二，必须要让推行单位感觉到痛，以前我们的数据很混乱，要一个报表很混乱，给一个数据不一定是准的。那我整天要老板找他要报表，今天要了明天再要，同样的报表不断找他要，他会想，是不是有一种东西可以替代，今天一千件，明天变成了八百九百件，他整天做这样的事情时，他隐隐约约会感觉到一种规律。对于电脑来讲这是很简单的，当你抵触这件事情的时候他会感觉到非常烦，不可抗拒的时候他就会找你能不能找一个东西，刚好软件的东西就OK了。
第三是以行动感化。我们刚才讲了，你作为信息化的领导者或者说推行者，你如果只是在单位里指手划脚那肯定是不行，所以在做的过程中你应该给许多的推行单位一个感觉，就是你只是参与者，但是你把这件事情看得比什么都重要，你已经不惜一切代价了，也没有顾及自己的什么了，大家都是有良心的，都会将心比心。
第四是感受到价值。我们也不失时机地去表扬他、鼓励他。这个人做了这个事情之后，比如说他担任了信息化组的组长或副组长之后，不管是从物质的还是从精神的，还是在企业里受重视的程度你都要让它体现出来，这种体现你可以和老板一起合着来做这个事情，这是非常有用的一件事情。一个人在企业里面，他的成就感来自于物质的和被认可两种，当做这件事情来自多方面的认可感受他的价值时，他一定会非常积极。所以神州数码的顾问也在引导大家培养一些种子选手，的确这些人非常关键，你不要指望所有人都能够被感化，也能够把这件事情当事情来做，如果每一个群体都能培养这样一些人，就能让你的工作很顺利。
第五物质奖励，精神鼓励。你必须跟老板谈清楚，有一些精神上的东西需要他来给予，一些物质上的更需要他来。所以他一定要参与一周的总结会，这一切可能是你设计的，但是你跟他一定要把这场戏演好。前面为了达到这个目的可能需要使用这样的一些手段。
第六基础资料的准确性。电脑其实是很死的东西，说穿了ERP也不是什么很神秘的东西，大家千万不要把它看得是很神秘的东西。它有两个很突出的，第一个流程跟制度一定不会以人的意志为转移，我们前期讨论好的游戏规则，不会说你坐在面前是董事长或者是员工，对不起，游戏规则就是这样。对于企业来说，你能规避很多事情，你能减少很多由于人情面带来的组织过程中的失败或者说风险。我不知道大家有没有主导过组织的变更，这里有很多潜在的风险和因素，但是这样一个系统性的东西来导入，你会发现你不用做恶人，事情能够办到你想要的。第二个就是事情的准确性和及时性。如果一个企业连数据的准确和及时都做不到的话。我们所有的梦想跟期望是很难变成现实的。我刚才跟张总也讲了，我们在座的企业家和高管不是说要不要做ERP的事，肯定要做的。如果现在还在考虑要不要做的话，在某种意义上，我说得不客气一点，可能已经跟你的同行，跟你已经做了信息化的同行已经拉开了一个差距。就是在这种企业管理上、投资的观念上你已经跟为人家差了一个等级了。所以资料的准确性非常得重要，这件事情是非常难的，特别是历史渊源很长的企业，有大量的手工资料，有大量的零配件，有大量的你都无法叫出来的东西，都是沿用下来的叫法，比如说“768”，可能是钻石的一种型号，但是大家习惯了叫“768”，已经叫了二十年了，类似的企业都有这样的问题，我无法做到那样细。基础资料不准确，就不要去指望上线，如果基础资料不准确，你也不要去上线。
第七流程群策群力，讨论到位。充分发挥每一个人的权力跟话语权，不断跟神州数码的顾问讨论，不管他烦不烦，如果你不讨论最后的变更你会有很多的问题。就跟高速的改制，本来要走青浦的后来必须要走奉贤，所以这个东西你一定要到位。
第八模拟做到位。什么叫模拟，就是说在上线之初的时候，大家用真实的数据在系统里反复练习，我的做法是，我会跟开大会一样把大家召集在一起，用投影仪打在墙上，今天轮到你做你够上台操作。第一，这个过程中肯定会暴露一些问题，以前听课时大家都会一知半解，另外在一些操作性的问题上他就会卡壳了，实际上就是让他失一些面子。他就会找你，说邓总，这个怎么做怎么做，他比你还要轻快，问怎么操作。当所有的流程数据都没有问题的时候，大家就一鼓作气，千万不要说8月1号推到9月1号，再推到10月1日，让白天还要辛苦工作，晚上还要在海量的数据工作中钻研讨论，这种事情无序地做下去，让大家看不到希望。前面一定要做好，动员大会开完之后就要坚定不移地上。
这是我在推动信息化过程中的感受，当然我要讲起来是非常得多，我希望这九点对大家有一些帮助，如果说还有不清楚的，等一下也可以通过神州数码的顾问，我们也可以以电话的方式做一些交流，因为水平跟口才的有限，我就到此，然后希望能够给大家带来一点点东西。谢谢!
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