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Oracle：混乱啥时才到头 |
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| http://cn.newmaker.com
10/11/2004 12:25:00 PM
佳工机电网
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Oracle大中华区总经理陆纯初的突然离职不能说和人事纠葛全无关系，但更重要的是与Oracle公司即将展开的一系列变革有关。
9月8日，10点30分，Oracle中国公司的高层管理人员聚集在他们位于国贸二座的会议室中召开了一个紧急会议。这个临时追加的会议内容是关于Oracle公司在第2个财季即将面临的一系列业务变革。
但是在这一系列变革之外，他们还听到了一个意外消息：大中华区总经理陆纯初已经正式离职。这个决定被宣布时，陆仍在国外并未到会，因此，无人得知这位在中国服务多年的铁腕人物离职时心中的滋味。
之后，在11点、下午1点分别召开的中层会议和员工会上，Oracle公司的雇员们分别听到了这个消息。对他们中的大多数人来说，尽管Oracle公司的人事变动在2003至2004年中已经成了家常便饭，连外界都见怪不怪，但对陆的离去仍感突然。
员工们被反复告之，陆的离开和人事纠葛无关，和中国公司业绩无关，事实上，只与Oracle公司之后的一系列变革有关。
形势又变了
从某种意义上看，陆的离开确实与人事纠葛无关——这实际上要归结为Oracle公司总部在第一个财季之后，迅速对亚太区施压，导致亚太区采取了一系列变革措施。
在这场变革中，受到波及的并不只陆一人。原先Oracle公司亚太区分成太平洋大区(其中包括澳大利亚和新西兰)、南亚大区和大中国区，韩国、日本属于自治区域。在这次变革之后，亚太区中所有大区概念都被取消了，唯一幸免的只有太平洋大区。这个举动等于把原来从美国总部到亚太区再到各大区的3层管理结构压扁至2层。
在这一新的结构中，Oracle中国公司完全改变了2003年6月胡伯林在任时所推行的“新业务模式”。对于上一次变动，当时胡的解释是，Oracle希望自己行业和方案的味道更浓一点，因此他们决定按照行业和方案来卖产品。也就是说客户只需面对一个Oracle的销售代表，这个销售代表将负责整合身后Oracle从咨询到产品的所有资源。但是此次变动，Oracle又回到了把数据库和应用软件割裂开相对独立运行的模式上。
Oracle中国一向“善变”，不少资深员工已经被戏称为“老运动员”。公司内部的这种变革一直被冠以“DELPHI”的代号：2001年前，Oracle中国按数据库和应用产品划分部门。2001年“DELPHI 1”行动开始后，Oracle改为基于自己重点客户群和给合作伙伴的客户群两部分来构造组织结构。整个2002年，“DELPHI 2”变革的核心理念仍旧是按照客户划分组织结构，只是多划出一个大客户部。而胡伯林在2003年刚刚推动的按行业整合资源的“DELPHI 3”计划实行了1年左右。随着陆的离任，Oracle中国的组织结构又改回了按数据库与应用产品划分。“等于绕了一个大圈，又回到了2001年的起点上去。”
但对明眼人来说，这个变动意味深长——Oracle公司总部对其下属各地区分公司的控制显然是再次加强了。之前的2003年6月，中国区被划分为华北、华东、华南三大区域，由大中国区管辖。由于大中国区消失，他们的负责人现在将直接向亚太区汇报。日后，这三位负责人的工作重心将更多地放在协调、制定长期战略和做好政府公关、协调与合作伙伴的关系上，类似于“形象代言人”的身份，因为他们管辖之下的数据库、应用软件和行业这3个业务单位将直接向亚太区相关领导汇报，并且独立核算。
变化的根源
“现在Oracle的结构和2001年还稍有不同。”一位业内人士解释说。
如果按照矩阵结构来观察Oracle中国的架构，以地域为横轴，产品为纵轴的话，除去应用产品和数据库两大产品之外，还多出一个叫“行业”的部门。这个行业的部门中包含了FSI(金融)、GEH(政府、教育、卫生)和CMU(电信、媒体和电力)这些行业。
数据库和应用产品两大部门从前端的销售人员到内部支持的产品专家一应俱全，“行业”的主力则主要是解决方案和销售等人员，他们要从其他两个部门调集相关产品专家来协同工作。这个“行业”部门的分法究竟遵循何种规律，恐怕目前连Oracle中国的高层也说不清楚，因为Oracle的一些大客户，比如中电网、中石化并不在其中。“除去这些行业，Oracle至少还有40个行业呢。”
由此，有人认为，目前的这种行业、数据库、应用软件的组织结构分法是一个折衷的方法——是亚太区与美国总部之间的折衷，也是美国和亚太区所谓“澳大利亚模式”的互动结果。
从2000年开始，Oracle亚太区在应用软件方面节节胜利，由此认为已经足以和SAP抗衡，于是首先在澳大利亚试行了按照行业来组织产品的模式，并且推广到整个亚太区准备发动“全民战争”。在这期间美国则始终采取按产品划分组织结构的老方法。但是到了2004年，尽管亚太区业绩确实如Oracle高层对外宣称的那样，在节节上升，但是实际上，其中应用产品的业绩却是在逐年下滑。
Oracle中国的情况和亚太区一样，尽管之前Oracle总部大小头面人物，乃至陆纯初本人在谈论业绩时都强调“业绩辉煌”，而且“在2003年最后两个财季创下中国历史最高纪录”，但是他们谈的其实都是数据库和应用产品整体的数字，而非应用软件。中国市场占到亚太应用软件市场近1/4份额，但是从2002年开始，应用产品的销售额开始一路下跌，目前已经跌至2001年销售额的近一半的水平。而对于Oracle总部来说，Oracle股票近几年一直在低谷徘徊。显然，数据库市场是一个已过增长高峰的平稳发展的市场，如果想要高速扩张并且让股民满意，恐怕未来最重要的增量市场便是应用软件。这也是为何其总裁拉里·埃里森冒着“消化不良”的风险试图消灭仁科的原因。
在这种情况下，2004年7月21日，Oracle在上海举办了其年会“全球管理和新技术大会”之后不久，Oralce美国总部就急急施压，要求亚太区修改试行2年的“行业”模式。亚太区只得匆忙修改其战略，以向美国模式靠拢。由此，陆的离任也就是顺理成章之事了。
躲不开的人事难题
Oracle中国十几年的历史中，管理人员如走马灯般更换频繁，由此与微软一样成为最受关注的跨国公司。从早期创始人冯星君的离职，到继任庞伯华的突然退休，再到2002年年中到2003年年中，Oracle中国至少有7位总监级的人物离职，其中包括联盟渠道、人力资源、支持服务、财务总监和成都、上海、广州三个分公司的总经理，乃至“三分天下”后，华北区董事总经理胡伯林离任，到今年6月陆纯初在Oracle中国公司董事副总经理张书恒离职过程中与之发生的风波，无一不被媒体渲染得极富戏剧性。
除了很俗套的人事纠葛外，在这些人事更迭后隐藏着的另一条主线无疑是中国市场的利益。在2001年销售业绩跃升为Oracle全球前10位之后，这个成绩不但让中国区扬眉吐气，也让埃里森越来越重视中国市场。但是由于首任中国区总经理冯星君抗拒亚太区插手中国市场的管理，由此所产生的误会一直没有得到彻底地消除：在中国区，人们认为总部不了解中国市场，因为“中国有中国的玩法”；在总部，中国区则成了一个“水泼不进”的铁桶般的利益小集团。其中，渠道压货现象更是一个“毒瘤”，让总部下决心插手——因为从长远看，压货和不规范的灰色运作不但损害了合作伙伴和渠道利益，也让Oracle公司在中国市场的增长速度不尽如人意。2003年6月Oracle中国公司的“三分天下”即可以被看成是代表亚太区及总部利益的陆纯初试图控制中国的一个办法：陆通过三分天下，架空了当时被认为应该对渠道压货要负主要责任的人，取得了对中国区的控制权，胡伯林只得黯然离去。而最后陆纯初也面临了与胡一样的命运。
“虽然组织变动是陆纯初离去的前提，但其中的确搀杂有人的因素。”一位内部人士评论说。陆纯初一直以铁腕人物著称，但是他上任后“很少沟通，过于强硬”的做法也遭致了员工的不满。之后，陆与各路人马的纠葛不断，跟离职后的张书恒更是公开口角，被媒体戏称为“口水仗”。这一切对其在总部的形象和业绩显然都会产生影响。
“在今后的2个月内，Oracle内部人事还有可能发生更多变动——至少要有一段震荡期。”一位内部人士判断，在具体业务部门的设置尚未明了之前，陆之前所召入的一批港台职业经理人的去留将成为此次陆离职后的最大焦点。当初这些人是作为新鲜血液被注入大中国区的，但是现在大中国区已经不复存在了，他们也面临和陆一样的选择。
“总体说，这种变动不可避免地会给对手带来机会，给客户带来困惑。”一位Oracle的员工说，“现在大家都希望这段混乱期结束得越快越好。”
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