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| 岁寒方识傲雪梅--金融危机中巍然挺立的秦川集团
1/20/2009 10:41:00 PM |
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“在这个‘冬天’，员工一个都不能少，我们要带着大家一起朝前走。”这是在金融风暴肆虐之时，秦川集团董事长龙兴元会见“纪念改革开放三十年境外媒体看陕西”记者采访团时说的。这句掷地有声的话语背后，展现的是他自信的笑脸和坚定的目光。是什么让秦川集团领导能保持这样的自信呢?
已是悬崖百丈冰，犹有花枝俏
美国经济在第三季度出现了0.5%的负增长，工厂订单下滑幅度创近10年来的新低，失业率升至15年来的新高，美国全国经济研究局承认，美国从2007年底就开始衰退。据欧盟统计局公布的数据显示，欧元区已连续两个季度经济下滑，陷入衰退。而据联合国的报告预测，发达经济体经济将出现0.5%的负增长，为二战之后最糟糕表现。这些迹象表明，美国次贷危机这只蝴蝶扇动的翅膀，导致了全球灾难性的金融海啸愈演愈烈，已经将世界经济推进了“冬天”。国际货币基金组织称之为“自上世纪30年代以来世界最严重的一场金融危机”。
以外向型为主的中国经济也未能独善其身，其传导效应使得中国经济高速发展的态势急转直下，GDP在历经长达5年的两位数增长之后，同比增幅在第三季度首次下降到9%。2008年采购经理指数（PMI）从9月份的51.2降至10月份的44.6，11月份迅速下降到38.8，表明中国经济增幅回落态势进一步加大。
全国机床工具行业的主营业务收入平均增幅从2007年的27.1%降到了2008年11月份的13.5%，尤其是近几个月下降速度很快，在2008年8～11月期间，全国机床工具行业的主营业务收入平均增幅从23.5%降到21.1%，再降到19.5%，再降到13.5%，明显呈现逐月下降态势。这都表明机床行业进入了下行通道，机床制造业企业已经行走在“冬天”里。
2008年下半年，机床产品市场销量尤其是普通车削类机床产品销售情况出现较大幅度下滑，普通机床、经济型机床需求明显放缓，主要企业销售也随之出现较大下滑。行业龙头沈阳机床2008年10月份发布公告，预告年度亏损。其他部分企业面临用户大量退货，产成品及在制品大量积压，盈利能力下降甚至迅速转为亏损，资金链极度紧张乃至断裂，不得不减产，甚至隐性裁员。机床工具行业企业不得不承认，用户提着钱口袋、排队等着提货的黄金时代已经渐行渐远了，而留给他们的是凛冽的寒风和刺骨的冰雪。
但仔细研究机床工具行业公报，会赫然发现处于行业第3位的秦川集团显得如此与众不同。2008年1～10月，秦川集团实现主营业务收入28.85亿元，比上年同期增长33.1%，高出行业平均增幅19.6个百分点。旗下上市公司秦川发展2008年前三季度完成销售收入8.64亿元，比上年同期增长53%；实现每股收益0.24元，比上年同期增长39.5%，表现出良好的业绩增长能力。
秦川集团的骄人业绩使得它就像一朵盛开的腊梅，在寒风中迎着飘舞的飞雪傲然绽放。在以“危机”、“减速”、“下滑”、“减薪”、“裁员”、“倒闭”为主题词的“冬天”里，这枝盛开的傲雪梅花，让人感觉如此的温暖和充满希望。
俏也不争春，只把春来报
龙兴元董事长说：“我们今天之所以能够从容‘过冬’，不是有先知先觉，也不是幸运之神的偶然垂青，更不是仅在当前采取了一两招有效的应对措施，而是因为我们把握住了宏观经济、具体产业、特殊行业的发展规律，切实践行科学发展观，严格按照企业发展规律办事的结果。”这或许就是秦川集团能够在危机之中从容不迫、特立独行的原因所在。正是秦川集团在发展的道路上坚守了自己的核心能力和正确的发展方向，最终为他们赢得了“过冬”的御寒衣。这些或许可以成为一些制造业企业可资借鉴的宝贵经验。
第一，坚持“三高战略”，赢得应对市场变化的主动。
秦川集团在几年前根据对自身核心能力的正确认识和准确把握，走差异化路线，确立了市场竞争的“三高战略”，即高端技术与管理、高端市场、高市场占有率。通过几年来坚定不移地走高端路线，坚持“精密、大型、高效、复合、环保”的特色，秦川开发出一系列代表国家最高水平的特种、关键制造领域所需的高端机床产品，如精密数控磨齿机、数控叶片磨床、车轴磨床、车桥磨床、数控切点跟踪曲轴磨床、龙门式车铣镗磨复合加工中心等，占据着行业的高端市场，受市场波动影响小。在这一轮的经济周期中，尽管多数机床工具企业出现了普通机床和经济型数控机床产品大量积压和滞销，以及经济效益明显下滑的现象，但秦川的高端产品如YK7380、YK73125、YK73200、VTM180、VTM260、VT350等仍供不应求，保持了相对稳定的增长能力。
秦川的产品因其拥有高端技术水平而雄踞高端市场，也实现了高效益的追求目标。齿轮磨床产品继2006年首次成功打入国际高端市场之后，又有十几台进入美洲市场和欧洲市场。随着秦川产品在国际高端市场的成功，树立了公司高端产品的品牌形象，因此打开了国内高端市场。上海汽车公司、比亚迪汽车事业部对秦川齿轮磨床的选择，标志着秦川齿轮磨床从此打开了国内轿车行业的大门。在产品售价上，秦川有一个“吨售价”的概念。由于我国机床水平整体落后于欧美先进国家，因此我们的机床产品出口多以普通机床和经济型数控机床为主，还包括台钻、锯床、砂轮机、抛光机等低值机床，数量很庞大，价值很低廉，平均“吨售价”仅约3万~4万元，甚至低于1万元，好似卖铁。而秦川集团卖到欧洲、美国的齿轮磨床，平均“吨售价”都在30万元以上。秦川人甚至提出，毛利率低于25%的产品坚决不做。
如今，秦川集团依旧瞄准高端，正在与一些高校和国外研发机构开展广泛合作，研发的新产品有：适用于大飞机难加工曲面构件的高速对头铣床；适用于大飞机梁架类构件的双动龙门式镗铣床；以及解决航空发动机和高速燃气轮机叶根（槽）的拉削系统等。这些产品将在明后年陆续形成生产能力，成为秦川度过本轮经济周期的根本保证。
第二，坚持“三精优势”，练就战胜危机的内功。
以精密加工、精密检测、精密装配为内容的“三精优势”，是秦川集团历史形成的核心竞争能力，也是秦川集团赖以为国家提供先进工艺装备的基础。在秦川集团，机床轴类零部件的位置精度可稳定在0.001mm；机床矩形导轨加工精度可达到0.001mm；蜗轮蜗杆的加工稳定在3～4级；具有3级齿轮的加工、检测能力，以及高精度不同规格齿轮磨床箱体的加工能力；在复杂箱体、轴套、齿轮传动等产品加工制造中拥有数十项国家专利技术；主要精密磨齿机的使用精度可保持在4～5级，部分磨齿机可以达到3级以上，是中国机床工具行业为数不多能够挡住进口的产品门类之一。秦川正是凭借其独有的“三精优势”赢得了中国精密数控机床研发和制造基地的地位。
多年以来，秦川始终抓住“精密”不放松。在其产品研发定位中，“精密”始终是第一要求。尽管产品由原来的320mm、500mm、630mm等中小规格发展到800mm、1250mm、1800mm、2000mm、2600mm、3500mm等大规格，但他们对“精密”的追求从未放松，强调“精密大型”、“精密中重型”等特点。在产业发展方面，也以“三精优势”为核心，对于新行业、新领域，必须是基于自身“三精优势”核心能力的延伸，秦川集团才会考虑进入，比如特种齿轮箱、风电增速机等。秦川称之为“有限多元化”。因为秦川人研究并发现，就中国大多数企业的发展历史积淀和管理能力来看，并不具备多元化经营的实力。之所以会有众多的企业谋求多元化经营，并往往以失败而告终，是因为其多元化经营的动机就是投机，是对自己所从事行业的迷失和不自信。而这正是秦川集团所摒弃的。
2001年以来，秦川集团通过加大技术改造力度，强化企业独特的“三精”能力，向生产制造体系的专业化、自动化、柔性化方向改造，努力提高企业的制造技术水平。依据自身的能力，先后投资数亿元改造、更新工艺手段和生产设备，同时从德国、日本、英国、意大利等国引进世界先进的加工设备和检测仪器，使主要设备数控化率达到90%以上，提升了企业对精密机床关键零部件的制造能力。例如，战略性购置五面体加工中心、坐标镗床、数控落地镗铣床、数控双端面磨床、勃朗磨、蜗轮母机、导轨磨、覫1.6米数控插齿机、数控滚齿机、3米齿轮测量中心、覫2.5米井式渗碳炉生产线等一批关键设备，解决了大型零件关键工序加工的瓶颈，提高了整体加工水平；新建超高型恒温装配车间、柔性恒温加工车间、洁净干式喷漆车间、大型零件热处理车间等，创造和改善了公司精密机床生产制造的条件。
制造技术的大幅投入与改造，使秦川集团的“三精”能力得到进一步的提升，企业的技术进步取得显著变化。其中新研发成功的龙门式车铣镗VTM180复合加工中心具有当今国际先进水平，成为秦川产品升级换代的坚实基础。此后，秦川以在此产品上积累的静压技术及大型零部件制造经验为基础，研制出YK73125、YK7380、YK73200、VTM260、VT350等，成为在本次金融危机中撑起集团（宝鸡地区）销售收入半壁江山的重要支柱。
第三，坚持“三•三”规划，准确把握前进的方向。
战略管理能力是一个企业生存发展的基础，市场就像是一个大的生态系统，它遵循的是残酷的“优胜劣汰”的法则，而企业是其中的一个个体，都有着盛衰存亡的生命周期，一般企业的成长逃不出两个生命周期的轮换。在企业由盛到衰的过程中，能不能找到新的发力点完成转型，将决定企业是否能保持基业常青，否则企业就会自然而然地被淘汰。只有不断地为企业植入新的再生基因，实现“凤凰涅?”，才能创造超越一般规律的奇迹。关键在于能否把握规律，在别人看不见的时候你能看得见，在别人看不懂的时候你能看得懂。这就需要企业管理团队具有前瞻性的战略思维能力，通过正确认识行业特点，准确把握行业发展规律，认清形势，使企业的成长周期与宏观经济周期相协调。
秦川集团通过制定“三•三”发展规划修炼了这种能力。“三•三”发展规划是秦川集团的战略管理机制，是“打造具有国际竞争力的百年企业”战略的阶段性发展目标。从2002年起，秦川集团就一直将制定“三•三”发展规划作为其战略管理的重要工具之一。发展规划以特定的三年为时段，前三年为规划的实施期，后三年为规划的前瞻期，科学合理地对中、短期战略目标进行滚动式规划，并根据外部经济环境变化对规划目标做出适应性调整。正是这种动态的战略管理机制，使得秦川集团能够高度关注相关的所有可能增长的领域并做出准确判断，基于自身的研究和已有的准备，跟踪那些景气的行业，并能够和愿意求变的萧条行业用户一起求变，在萧条的市场中找到热点，在暗淡的市场中找到亮点。
在秦川集团看来，由于铁路建设、新能源产业等投入的增加，工程机械、高性能减速器、增速机所需要的大型齿轮成为急需品，1.25米以上磨齿机、内齿磨、2米以上大模数的内齿铣将非常紧俏，这为其齿轮加工机床提供了广阔的市场。同时，从齿轮产品来看，每年近40亿美元的贸易逆差，主要集中在汽车变速器、风电增速箱以及工程机械、核电领域的高端产品，而这些领域正是秦川集团的核心能力所在，只要能做到部分替代进口就能取得不俗的业绩。因此，对秦川集团来说，齿轮产业依然大有可为，大力发展特种齿轮箱、风电增速机等，将是秦川集团顺利“过冬”的重要支撑，也是实现百亿元目标的重点项目。同时，经济形势的恶化，新机床的销售明显下滑，但旧机床的维修、改造业务将会蓬勃而起，这也为发展制造服务业提供了机会。尤其是对于像秦川这样已经在制造服务业方面有了一定基础的企业来说，以提供机床再制造服务为基础，努力扩大服务的范围和方式，提供更多、更系统的服务内容，走“品牌经营，贸易先行”的道路，大力提升公司软实力，把制造服务业的收入比例提高到一个较高水平，正当其时。无疑，在这样的战略规划指引下，将确保秦川集团稳步、高速行进在正确的轨道上。
待到山花烂漫时，她在丛中笑
“企业当前的经营状况，是由领导班子两三年之前的经营决策决定的。经营状况良好，说明公司领导班子在两三年之前所做的决策是科学的，所采取的措施是正确的，只不过是在当前显现出其效果罢了。”龙兴元董事长说，“这种效果，在经济繁荣时期表现得并不明显，但一旦经济形势趋紧，各企业经营能力的高下就立刻泾渭分明。而今天我们所做的工作是否正确，将会影响今后两三年甚至更长时间企业的发展。因此说，企业家的责任和功力体现在未来三年以后。”
在当前众多企业选择忙于收缩战线的时候，秦川集团又会做出什么样的选择呢？
走进秦川集团，看到技改项目正如火如荼地进行：3500m2齿轮加工车间已交付使用；1600m2热处理车间、6700m2装配恒温车间正在建设中；18000m2重型联合厂房工程和占地200亩的铸件工业园项目已经启动；新增覫1.6米数控插齿机、数控滚齿机、3米齿轮测量中心、覫2.5米井式渗碳炉生产线等设备，也将极大地提高大规格齿轮的精密加工及精密检测能力。
秦川集团认为，当前经济形势不景气，让秦川体会到了“冬天”的寒冷，但也为企业调整产业结构、实现升级转型提供了难得的机遇。一是石油、钢材价格大幅下降，暂时缓解了一度紧张的能源、材料供应，大大降低了成本，为企业上项目提供了良好的机会；二是中央宏观经济政策趋于放松，有更充裕的资金来源；三是企业竞争秩序有望改善，“优胜劣汰”法则将会得以加强，高耗能、高污染以及低端产能的企业将难以生存，只有做有核心竞争能力的企业，才会持续健康发展。
而从德国汉诺威EMO2007及美国芝加哥IMTS2008这两个世界顶级机床展会可以看出，世界机床产业的市场需求趋势和技术发展方向已经发生了重大变化，越来越强调整体解决方案，即：单机让位于系统，强调主机性能变为更强调服务及成套解决方案。秦川正是在把握这一变化趋势后着手进行产业结构调整，目标是实现公司从以硬件（生产）为中心的传统模式向以软件（服务）为中心，具有综合工程和生产能力产业模式的转变，快速缩小与国际同行间的差距。
由此看来，当前围绕“三精优势”和“三高战略”进行的技改投入，正是企业苦练内功，调整、提高自身能力的必要工作。练好了内功，夯实了基础，就为取得更大发展做好了准备，一旦经济形势好转，就能够率先乘势而上，获得发展先机。
经济繁荣时期，使所有企业都处在草长莺飞的盛世繁华中，各展身姿，群芳争艳，产量规模成了惟一需要夸耀的成绩。也许在这个时期，“秦川之梅”这朵君子之花所散发出来的独特的香味，在花团锦簇的繁华中不被认知。但当寒风袭来，众多曾经红极一时的鲜花寂寞凋零时，才发现万丈冰雪中盛开的“秦川之梅”傲然挺立，穿透了整个寒冷的“冬天”。
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秦川机床集团有限公司联系方式：
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