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激情创造动力--记杭汽轮集团成立五十周年 |
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| http://cn.newmaker.com
9/24/2008 9:01:00 PM
中国工业报记者 陈祎淼 通讯员 何建航
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每个有五十年存续历史的企业，都有讲不完的故事，杭汽轮也不例外。然而，在梳理杭洲汽轮动力集团有限公司（以下简称杭汽轮）五十年的光辉岁月时，我们不禁发现，是不断的改革让杭汽轮充满活力，是一代又一代杭汽轮人的满腔激情，让杭州东北郊半山脚下的“回龙村”崛起了中国工业汽轮机制造的旗舰企业———杭汽轮。
“茅草棚里飞出金凤凰”
1958年3月，在上海召开的华东地区经济协作会议上决定建立杭汽轮，并与杭州锅炉厂、萧山发电设备厂一道，共同成为上海“三大动力”的“卫星企业”。6月底，市委正式决定成立杭汽轮筹建处，并提出“奋战一个半月，拿下第一台汽轮机，向国庆九周年献礼”的号召。
第一台750千瓦电站汽轮机是在一无完整图纸资料，二无精密加工设备，三无熟练技术工人，四无完备生产管理组织的情况下制造的。当时，除了来自闸口电厂汽轮机试制小组50多名员工外，刚刚成立的杭州汽轮机厂筹建处其他干部员工对汽轮机一点概念也没有，大多数人还以为“汽轮机”就是“制造汽车轮胎的机器”呢！
在制造第一台汽轮机过程中，干部员工们想出了许多“土办法”，硬是用“蚂蚁啃骨头”精神，克服了一个又一个的加工难题。如在当时最大的“C630”车床上采用垫高车头、放慢车速、分段加工的办法加工汽轮机主轴；用1.5米镗床加车床拖板代替立车加工汽缸和齿轮箱；用土铁架与轴承、简易联合器组装成土动平衡机；没有测量工具以及必备的工装，就土法上马研制出一批工夹量具及简易设备……
广大干部员工们在时任共青团杭州市委书记兼杭汽轮筹建处主任周芝山同志的领导下，日夜奋战，吃睡都在车间现场，终于在1958年11月7日试制出浙江省第一台750千瓦电站汽轮机。但第一台汽轮机由于加工质量“先天不足”，后来被拉回工厂做“解体返修”，直至1959年11月12日才顺利通过由国家第一机械工业部组织的国家鉴定，并被批准投入批量生产。
1959年杭汽轮经过“停产整顿”，不仅闯过了产品质量关，更使企业彻底摆脱了小作坊式的生产，当年共完成9台/6750千瓦汽轮机，使企业逐步走上了大规模、正规化生产的轨道。
当时，有一位来自捷克斯洛伐克的汽轮机专家来到杭汽轮筹建处参观，他对这里的人们在如此简陋的厂房里，用如此简易的设备，制造出能给人类带来“光明”的汽轮机，情不自禁地发出了“草棚里飞出金凤凰”的感叹。
“一主多副，多业经营”
杭汽轮是国内最早引进国外先进技术的企业之一，经国务院批准，杭汽轮于1976年12月6日与德国西门子公司签订了《工业汽轮机许可权及技术转让秘密合同》，合同总价为441万美元。随后，国家又投入1.2亿元巨资用于杭汽轮的扩建改造，引进了大量国外先进加工设备及测试仪器。正当杭汽轮处于消化引进技术的关键时刻，国家启动了国企改革的进程。
1979年7月13日国务院下发了《关于扩大国营工业企业经营管理自主权的若干规定》、《关于国营企业实行利润留成的规定》等五个文件，这是中国启动国有企业改革的重要标志。国企改革从“放权让利”起步，以改革国企的经营体制，调动企业和职工的积极性，搞活生产。
国家对企业“放权让利”的改革措施共有十项，其中之一是实行“双轨制”。即企业在完成国家指令性计划的前提下，可根据自身条件，生产并销售“计划外”产品。
“双轨制”的实行，对原材料、能源、资源型以及紧俏商品生产企业而言，确实是个“福音”，因为“计划外”产品可为企业带来丰厚的收益。然而对装备制造企业而言，犹如“晴天霹雳”，意味着企业将从此“断奶”。中国的大中型装备制造企业自从诞生那天起，就依赖着国家的“计划”而生存：产品生产计划由国家下达，产品销售由国家统包，产品用户也由国家指定，产品价格更由国家确定。在计划经济条件下，装备制造企业实际上是不可能有“计划外”的任务和“计划外”的收益。
1979年下半年，国家计划部门撤销订货的通知连续下达到杭汽轮，累计撤销的计划产值达1000多万元，相当于1979年企业的全部产出量。这使一贯依赖国家计划组织生产的杭汽轮陷入了困境。
1980年年初，摆在杭汽轮领导面前的是这样一幅窘境：一方面，国家花大价钱引进的先进设备已经陆续安装到位，需要发挥其应有的价值；另一方面，国家指令性产品任务锐减，企业面临严重的“吃不饱”问题。严峻的形势促使当时杭汽轮的领导必须作出方向性决择：要么将矛盾上交，向上级部门反映企业的困难，等待政府有关部门“施救”；要么迎难而上，自寻出路，闯出一番新天地！杭汽轮领导班子最终作出了“闯新路”的决断。
1980年2月1日杭汽轮党委召开党委扩大会议。会上对工厂的生存与发展作出了一项具有历史性的决策：号召全厂上下在“一主多副、多业经营”方针指导下，变压力为动力，采取知难而进的姿态。
在“一主多副，多业经营”的方针指引下，广大干部员工积极行动起来，开发生产汽轮机以外的适销对路产品。朱农当时是热加工车间的一名工程师，他的夫人是杭州最大的丝绸印染联合企业———“杭丝联”的技术员，那时，“杭丝联”正在进行技术改造，从国外引进了一批先进的印染设备。朱农通过调研发现，高质量的印染设备市场前景十分好，杭州市机械局也正好有10台印染设备制造任务书。杭汽轮制造这些印染机械，技术、设备、人才条件均能满足。在得到支持后，朱农组织了近30人的骨干队伍研制开发该产品，终于在1980年年底试制成功第一台1800高温高压卷染机。
1981年6月6日印染机械技术科正式成立，7月30日首批印染机械产品在用户厂通过技术鉴定，正式投入批量生产。1984年5月12日印染机械分厂正式成立。
与此同时，韩君已、胡长衡、邱华仲等人也在厂领导的支持下开发研制工业齿轮箱产品，1982年首台糖厂榨机大型重载低速齿轮箱研制成功，1983年和1984年水泥立磨齿轮箱及汽轮机高速齿轮箱相继问世。
“一主多副，多业经营”方针的提出，体现了杭汽轮人知难而进、迎难而上的气魄。“一主多副，多业经营”方针的执行，使企业迅速走出困境，并创造了良好的经济效益。1980~1981年企业完成工业总产值3405万元，实现利润396.9万元，其中印染机、齿轮箱等“副产品”创造的产值占30%，创造的利润占35%。
中国丝绸进出口总公司负责人在1986年11月杭州举行的“中国丝绸印染设备技术交流会”上宣布，杭汽轮在1981~1985年的“六五”期间，共生产了200多台高质量的印染机械，已为国家节约外汇1000多万美元。
1982年就在中共中央、国务院《关于国营工业企业进行全面整顿的决定》和《国营工厂厂长工作暂行条例》发布后的半个月，1月17日国务院领导同志来到杭汽轮视察，张佩廉书记在汇报工作时重点讲了杭汽轮在国家下达的计划任务严重不足的情况下，没有“等、靠、要”，而是实行“一主多副，多业经营”的方针，避免了滑坡，取得了发展。同时也反映了某些省、市推行地方保护主义和国内存在盲目引进、重复引进的问题，提出了应该建立全国统一、开放的市场，让企业在平等条件下竞争的建议。后来国务院领导同志在天津召开的全国经济工作会议上作主题报告时，就专门提到企业实行“多业经营”和反对地方保护主义、建立全国统一市场等问题，认为这是企业经营和经济发展中的成功经验。
建立现代企业制度试点
1993年11月11~14日举行的中共十四届三中全会，是中国改革开放史上具有里程碑意义的重要会议。会议审议通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》。会上决定：由国务院选择100家企业进行建立现代企业制度试点，以积累经验后在全国逐步推广。
十四届三中全会结束后的第九天，11月23日下午，中央领导同志到杭汽轮视察。领导同志听了汇报后，在赞扬公司取得“两个文明”建设双丰收的同时，还介绍了国务院准备选择100家国有大中型企业进行建立现代企业制度试点的有关情况。在坐的厂领导当即表示了企业有加入试点行列的强烈意愿。领导同志高兴地说：可以啊，像你们这样的企业，应该在建立现代企业制度的改革中先行一步！
随后，杭汽轮积极向省市政府申请，要求加入全国建立现代企业制度“百户试点”的行列，最终于1994年11月获得国务院的批准。
同年11月24日，杭汽轮成立了由方文任组长，王大安任副组长的“建立现代企业制度试点领导小组”，下设“试点办公室”。紧接着，“试点办”按照原国家经贸委提出的“改制、改组、改造和加强企业内部管理”（简称“三改一加强”）的要求，分成“企业改制与改组”、“企业管理与发展规划”、“企业党建与民主管理”、“用工与分配制度改革”、“财务制度改革”、“技术中心”、“医疗及职工福利改革”、“综合汇总”等八个专业组，分头起草“试点方案”。
12月11日，集团公司董事会审议通过了“试点方案”的框架。12月14日，王大安书记赴京向原国家经贸委呈报了这一方案框架，并得到经贸委领导的高度评价。
1995年5月9~11日，原国家经贸委和原国家体改委联合在上海召开“全国建立现代企业制度试点单位及优化资本结构试点城市工作座谈会”，方文作典型发言，本次会议还将杭汽轮“建立现代企业制度试点方案（送审稿）”列为“样板方案”向全国推广。
这次“试点”，使杭汽轮对国企改革有了更加深刻的理解与认识：国企改革是一项庞大的系统工程，涉及企业的产权、财权、经营权、人事权、分配权等方方面面的改革。通过试点，杭汽轮对企业的改革作了系统、全面的整体设计，这就为此后企业“产权制度改革”的成功突破，做了许多铺垫。
“建立现代企业制度试点”，是杭汽轮历史上比较辉煌的时期，“试点方案”被列为全国试点企业的“样板方案”，使杭汽轮在国内的知名度骤然提升。通过这一“试点”，也促成了“杭汽轮B”的上市。
黄金五年
2003年之前的杭汽轮尽管从未发生过经营性亏损，但企业的发展速度却不尽如人意。1998~2002年间集团的营业收入和利润总额每年也有5%~15%的增幅，但这个发展速度与周边许多国有企业改制后的“民企”作横向比较，仍显得相当缓慢。
杭州市委、市政府对杭汽轮这种“迈小步，不停步”的发展速度并不满意，2003年8月21日，市政府决定任命原杭州热电集团董事长、总经理聂忠海出任杭汽轮集团董事长、党委书记。“一把手”的换帅，为杭汽轮抓住市场机遇，打一场酣畅淋漓的翻身仗提供了契机。
2003年8月24日下午，杭州市委组织部在杭汽轮举行中层以上干部大会，会上，新任董事长、党委书记聂忠海发表了“就职演讲”，他说：
没有压力，轻飘飘；杭汽轮目前这种“小富即安，求稳怕变”的观念非改不可；我们只有将自己逼到绝路，没了退路，才能绝地而起。
杭汽轮这些年来，每年都有发展，但稳步发展已不能令市委市政府和员工满意；我们必须来一次跳跃式发展；“小发展大困难，大发展小困难，不发展更困难”。目前汽轮机市场需求非常旺盛，这跟投资拉动有很大关系，但这种拉动时间不会太长，估计只有三、四年甚至更短。若错失良机，企业就前途未卜；若抓住机遇，我们就会傲视群雄，扬鞭疾驰！
2003年8月后，杭汽轮加快了企业改制的步伐，快刀斩乱麻地先后完成了“汽轮科技”、“汽轮实业”、“木业箱板”、“中能公司”、“汽轮设备”等10多家分子公司“国退民进”的改制任务。
2003年底，杭汽轮完成了集团总部的自身改革，建立了“杭汽轮B”自己的党群系统，并将集团总部搬出“围墙”。集团总部也由150多人精简为30余人，又将其职能彻底转移到“管理分子公司、盘活存量资产、寻求增量发展、实现多元经营、促进做大做强”上来。这就为集团的进一步发展消除了体制障碍，为集团的跨越式发展铺平了道路。
截至2007年12月底，杭汽轮的“分立式改制”中除杭州发电设备厂未完成改制任务外，其余被列入改制范围的14家子公司全部完成了“国退民进”的改制工作。通过改革改制，注入了机制活力，理顺了集团与核心企业、集团与各分子公司、核心企业与其他分子公司、以及各分子公司之间的关系，从而有效提升了整个集团的组织运行活力。
改与不改就是不一样，例如原集团下属的“杭州热能动力公司”，改制前年销售收入仅为2000万元，2004年2月改制成由“杭汽轮B”绝对控股，经营者及技术骨干持股的“杭州中能汽轮动力有限公司”后，2004~2007年的销售收入分别达到9015万元、1.58亿元、2.4亿元和4亿元，四年的利润总额分别达到879万元、2400万元、2800万元和4000万元。
与此同时，在聂忠海的带领下，杭汽轮迈开了收购兼并，优势资源互补的步伐。
2003年之前的杭汽轮，下属企业经营业务基本上是围绕工业汽轮机这一主产品展开的，经营范围相对单一，与工业汽轮机存在着“一荣俱荣，一毁俱毁”的风险，严重制约了集团做大做强。
2003年8月后，集团新班子提出了“有限多元化”的概念，即在突出工业汽轮机主业的前提下，有条件、有选择地推进企业“多业经营”。聂忠海指出：集团公司一定要拓展其他经营领域，要工贸联动，内外并举，做到即使离开股份公司也能循环发展。集团公司要集中精力抓好三大产业板块：一是举集团之力搞好汽轮机产业。二是搞好现有几块土地如电子管厂、滨江、庆春东路的开发。三是抓好贸易业，实现工贸联动。这三大产业运作得好，迅速做大规模应该不成问题。
于是，在“有限多元化”经营战略的指引下，杭汽轮加快了企业收购兼并的步伐，从2003年10月起，在两年多时间里，先后收购兼并了“杭州热联进出口有限公司”、“杭州东风船舶制造有限公司”、“杭州发电设备公司”等企业，使杭汽轮形成了以装备制造业为核心，集“技、工、贸”为一体，“装备制造”、“进出口贸易”、“电子管生产”、“船舶制造”等产业协调发展的“多元化”经营格局，一举扭转了原先单一的产业结构，为集团跨越式发展搭建扩张平台。
在实施企业收购兼并过程中，杭汽轮并不将赚钱放在第一位，而是特别注重集团内部资源的优势互补，为集团的可持续发展构筑起有机相连的产业体系。集团在收购兼并企业中始终遵循着三条原则：一是收购对象的发展前景须明朗，有利于集团的做大做强。二是收购对象须与主导产品工业汽轮机可以形成产业链，有利于提升集团的核心竞争力。三是收购对象须在人、财、物或市场等方面具备某一种优势，有利于集团内部资源的优势互补。
收购杭州发电设备厂后，杭汽轮生产的工业发电汽轮机，与杭发厂生产的汽轮发电机等就形成了产品链，集团公司敦促所属的汽轮机生产企业，根据用户需求，与杭发厂的汽轮发电机实施“捆绑销售”，一招救活了杭发厂。收购当年的年底，就使亏损长达八年之久的杭发厂，只在短短六个月时间里，一举实现扭亏为盈。
“东风船舶”是杭州市仅存的一家中型钢质船舶制造企业，在加盟杭汽轮之前，由于资金短缺，几乎濒临破产。2004年底被杭汽轮收购后，2004~2007年的销售规模分别达到1.5亿元、2亿元、2.5亿元、4亿元；利润也从2004年的亏损，增长到2007年盈利670万元。杭汽轮收购“东风船舶”正是看中了国际船舶制造中心向中国转移给集团未来发展所带来的巨大商机，因为集团下属的装备制造业将来极有可能借助“东风船舶”这个平台，发展船舶辅助设备产业，如船用汽轮机、船用发电机、船用辅机等，杭汽轮正在为打造新的船舶制造产业链创造条件。
2003年以来，在聂忠海的领导下，杭汽轮积极开辟“蓝海”，延伸产业链。
燃气轮机被誉为装备制造“皇冠上的明珠”，是透平机械的尖端产品。国际上只有美、俄、德、英、日等少数国家能够制造，进入该领域一直是杭汽轮几代人的梦想。2004年以来，杭汽轮积极与日本三菱重工洽谈合作生产，并设立了燃机事业部，投资建设了燃机总装车间，2005年2月2日，汽轮机股份公司首次获得邯郸钢厂两套燃气轮机订单，2006年4月11日首批两套燃机按期交付邯钢，开启了杭汽轮制造燃气轮机的新纪元！2007年11月3日，股份公司与三菱重工合作生产的沙钢燃机7#机组，即G0004成功完成装配，发往用户现场。
船舶制造也是杭汽轮实施“蓝海战略”的重要组成部分，收购东风船舶后，杭汽轮先后在2006年和2007年对东风船舶实施了两次增资，使其注册资本由1500万元增加到2亿元。由于受钱塘江水文条件以及江面数座大桥标高的限制，东风船舶建造大中型船舶的能力受到制约，同时也限制了企业的进一步做大做强。为此，集团一直在全省乃至全国范围内寻找合适的造船基地，最终，还是在海盐澉浦镇寻找到合适的造船基地。2007年11月28日，杭汽轮东风船舶制造有限公司海盐基地隆重奠基开工。东风船舶海盐基地，占地800余亩，由上海船舶工程第九设计院负责设计，总投资13亿元，将建造5万吨级现代化船坞和2万吨级现代化船台各一个。项目建成后，年产船舶载重30万吨，预计年销售收入50亿元。
可以说，2003~2007年，是杭汽轮发展史上最为辉煌的五年，它创造了跨越式发展的奇迹。
黄金五年，杭汽轮主营业务收入平均增长速度为56.67%,资产总额平均增长速度为41.08%,增加值平均增长速度为47.31%。
黄金五年，杭汽轮工业总产值(现价)平均增长速度为51.01%，工业增加值平均增长速度为45.74%。
黄金五年，杭汽轮使工业汽轮机产量从2002年底的96台/47万千瓦，增长到2007年底的432台/431万千瓦，年产量名列全球工业汽轮机制造商的第一位，工业汽轮机台份数平均增长速度为35.10%，工业汽轮机千瓦数平均增长速度为56.04%。
这充分显示：杭汽轮的发展模式已经实现了从“资源依赖型、数量扩张型”向“人才支撑型、创新驱动型”的转变。
2007年底，杭汽轮实现销售收入110亿元，利润总额8亿元，提前三年完成公司确定的“打造百亿企业，创建知名品牌”的“十一五”发展规划目标。2007年12月14日，在公司举行的二届三十二次董事会上，审议批准了被誉为“321工程”的集团“十一五”后三年发展目标，即“奋战三年，实现二百亿销售，再造一个杭汽轮”！
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