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一汽-大众：突破管理的巅峰 |
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| http://cn.newmaker.com
9/12/2008 1:53:00 PM
中国工业报 管学军
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在现代管理学中最高的管理是什么？是使人流、信息流、物流、资金流以一种最合理的方式结合在一起，实现以最低的成本获得最高的利润和社会效益的最大化。今年上半年，一汽-大众以超过26万辆的产量名列全国轿车厂家之首，在这骄人业绩背后是管理的创新。
平等出动力
哈佛商学院的教科书中有这么一段话：“这个整体的能力并不是他所属成员能力的简单的算术和，而是一种无论数量上还是质量上都远远超出原有的成员能力的新力量。”在一汽-大众，正是体系的变革、薪酬制度的变革，给职工和企业注入了新的活力。
本届一汽-大众的经管会与往届有个最大的不同，就是在年产60万辆产能基本建成的情况下，头等要务是将建好的产能释放出来，而其中最重要的是把人的积极性调动起来。
与其他合资企业一样，一汽-大众成立之初，从工人到干部全部来自一汽，在老的薪酬体制中，虽然工作量相等，但老员工的工资高于新员工。要实现同工同酬就必然触碰一些老员工的利益，怎么办？一汽-大众总经理安铁成说：“首先，我们应当对一汽-大众未来的发展有清晰的认识，要把一汽-大众建成最有吸引力的企业。吸引力来自两方面，一是高满意度，二是职业生涯的培训；其次，无论员工来自哪里，只要你成为一汽-大众的员工，首先要考虑的是合资公司的利益最大化。”
道理讲明了，薪酬改革得到了绝大多数员工的赞同，即便是一些老员工的薪酬降低了，但改革得到了最大程度的理解，全体员工的积极性得到了大幅度的提高。与薪酬改革同时出台的还有组织机构的重新规划和调整，企业内部分工更加明细，一汽-大众的整体面貌从此焕然一新。
整合的力量
在所有的合资公司中，一汽-大众可谓“大象”型企业。给“大象”一个正面的解释是力大无比，但其背面的意思就是动作迟缓、转身慢。在安铁成看来，处在激烈的市场竞争中，一汽-大众必须从“大象”变成“猎豹”，成为一个身手敏捷的市场竞争者。
“市场导向”是安铁成上任后提出的指导性原则，这意味着庞大的企业要按照用户的订单安排生产。尽管一汽-大众所有产品的国产化率已经相当高了，但还有大量的配件需要进口，必须提前给配套厂下单。而配套厂从安排生产，到通过海运把货品运到中国，再从库房输送到车间，完成这个过程少则几个月、多则半年时间。如果配套厂的产能已经排满，一汽-大众只好等待下一个排产周期。更让人无法理解的是，多少年来，一汽-大众的国外采购只能成辆份地采购，而不能进行单个零部件的采购，致使一汽-大众的采购成本和运输成本居高不下，削弱了企业的竞争力。
经过与合资伙伴的反复协商，在“市场导向”的原则面前，大众把物流系统“钥匙”交给了一汽-大众，一汽-大众实现了单件订货。简言之，就是市场需要什么零件，一汽-大众就可以通过大众康采恩的物流系统订购什么零件，到货的周期就是运输的时间。一汽-大众采购成本大幅度降低，并实现了全球资源的共享。
整合的不仅仅是资源，更重要的是以一汽-大众为核心的产业链都在实践“市场导向”原则。为此，一汽-大众推出了订单管理体系，并深入到了公司的每个环节，这种管理模式被称之为订单管理加双向承诺，即：生产部门向销售公司承诺，销售公司向经销商承诺，采购部门向生产部门承诺。反过来经销商向销售公司承诺，销售公司向生产部门承诺，生产部门向供应商承诺，谁违反承诺，一辆车罚款1000元。利益环环相扣，过程全部是透明的，经销商再不用拉关系跑资源了，管理效率大幅度提高。经销商深有感触地对一汽-大众领导说：“从来都是你们罚我们，我们罚不着你们，现在变了。”去年5月，因为某地停电，造成车灯无法供应，一汽-大众要向经销商赔款300多万元，这件事引起了强烈的反响。当时一汽-大众经管会的态度非常明确：“一定赔”。此后，该地区再次预告要停电，一汽-大众的工程技术人员主动到现场服务，原来预计停电3天，结果只停了12小时，确保了生产的正常进行，零部件厂为此感动不已。
如今的一汽-大众，从终端用户发出购买信息到供货商按单供货、生产线生产、最后将车发送到用户手中，用户向经销商付款、厂家与经销商的结算，每个细节都实现了全过程计算机系统的实时监控，掌握这个监控系统的是一汽-大众的普通员工，而让信息系统中每个员工协调一致工作的是周详的管理体系。
显然，资源的整合、管理流程的整合形成了一套最适应一汽-大众的管理模式，为一汽-大众达成年产50万辆的能力乃至60万辆的产能提供了基本的保证。
魔鬼在细节
一汽-大众2006年整车销量超过34万辆，2007年超过46万辆，今年上半年超过了26.8万辆。产品的销量大了、品种多了，意味着工厂要适应的环境更复杂了。尽管有了一套新的体系，但在适应市场中还是会出现这样那样的问题。在采访中我们发现，一汽-大众的干部有一股钻劲，每每遇到问题总要连续提出五个为什么，直到追出问题的真因、找出解决办法来，否则决不罢休。这种持之以恒地追究细节问题的方法，使体系得到了完善，使人的意识更加市场化了，企业的运行效率、运行质量得到了全面提升。
例如，捷达的装焊线是合资之初从美国的维斯木兰拆回来的高自动化生产线，自动化水平超过85%，几十秒完成一件装焊，至今已经使用了20年，仍能精准地焊接每个焊点。主力车型捷达的年产量超过了20万辆，没有精细的保养，这条生产线的开工率是无法保证的。过去是在每年夏季最热的时候进行停产保养，如今工人们把以前定期的停产保养设备变成了随时的养护，通过耳听和目测，随时观察设备零件的运行状况。往年一汽-大众自7月15日起要停产10天，用来检修和保养设备，如今这10天已经成为生产的工时。现在，轿车一厂和二厂的设备开工率经常在95%以上，甚至达到98%以上，设备满负荷生产保证了对市场的供应。
在这个小小的案例中，既有流程和标准的控制，又有人的主观因素的调和。现代化管理表面看起来是计算机加生产线，但最终掌控这一切的还是人。一汽-大众正是抓住了以人为本这个核心，使员工深入每个细节主动工作，使“市场导向”的目标得以完美实现。
安铁成认为：“今年以来，虽然由于能源、原材料价格上涨给生产经营带来了巨大的压力，又因为雪灾和地震使市场的增长放缓，但未来5年，中国市场还是会有高速的发展。面对暂时的困难，你必须提供更多地满足个性化需求的服务，在以市场为导向这个拉动力的作用下，创造出适合本企业的管理体系。今天，一汽-大众已经形成了适应年产50万辆的管理体系，未来还有年产60万辆、100万辆的能力需要提升，但年产50万辆这个管理瓶颈的突破，为未来的发展奠定了坚实的基础。”
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