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CIO的商业价值--2008中国CIO年度调查 |
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| http://cn.newmaker.com
5/30/2008 8:40:00 AM
佳工机电网
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文|陈念
继2006年“CIO领导力调查”和2007年“定义CIO调查”之后，《信息周刊》研究部在今年3月开展了CIO系列调查之2008年“CIO的商业价值”调查。本次调查发现，CIO参与业务流程改革的程度更加深入，70.9%的CIO表示正在推进流程改进；在企业快速成长的压力下，确保业务连续运营成为重中之重；此外，由于人力成本上涨以及高级项目人才的紧缺，CIO还要花费大量精力培养和稳定团队。
这意味着，CIO群体正努力在业务与技术的融合中寻找新的价值，他们不再墨守成规，而是讲求灵活多变。对企业而言，成本固然重要，更重要的是创造价值，为企业寻找成功之道。
快速创新正在成为中国企业当前面临的最大挑战。不断出现的新业务，考验着首席信息官(CIO)们建设IT系统的速度和耐力。
近年业务快速扩张的基金业就是一个典型的例子。国泰基金管理有限公司(下称国泰基金)作为国内最早成立的基金管理公司之一，业务一直在发生频繁的变化。1998年，国泰基金发起了业内第一批封闭式基金；2002年旗下首只开放式基金发行；2005年旗下第一只货币基金诞生；2007年首批获得企业年金投资管理人资格，而企业年金这种不同于以往的创新性业务对信息系统更是提出了非常高的要求。
与国泰基金以往投资特性固定的公募基金业务，包括开放式基金、封闭式基金不同，企业年金依据不同投资者的风险收益偏好提供不同的基金品种，个性化需求程度较高。国泰基金信息技术部副总监管勇说：“客户量较少时，企业年金可以借鉴公募基金的系统开发方式，但是随着客户量的增加，开发和设计系统时相比以前会有很大差异。因此IT部门既要有速度，紧跟业务的发展需要，拿出新的构想；还要有耐力，不能中断原有业务的稳定运行。”
国泰基金面临的挑战，折射出中国大多数企业的现状：在成本增加、利润降低、竞争加剧的重荷下，企业要想实现高速发展，就要逼着自己不断创新。《信息周刊》研究部在今年3月开展的CIO系列调查之2008年“CIO商业价值”调查显示，74.4%和60.7%的CIO分别表示“公司快速成长的需求”和“满足客户需要”已经促使加强商业科技创新成为必需(见表1)。没有什么再是一成不变的，CIO正在学会适应这种变化。仔细研读企业的3年或是5年规划，CIO找出企业未来有可能开展的新业务或涉足的新领域，密切关注一些新兴技术，尽可能避免企业开展新业务后，IT部门手忙脚乱，“赶鸭子上架”的尴尬情况。
挖掘价值
如果说做一名有预见性的CIO是为未来“积粮”，不断推进当前业务和技术的整合就是为现在“挑水”。超过半数以上的CIO表示自己最大的精力都扑在“进一步整合业务和IT”上，这和2007年的调研结果有所呼应，当时，53%的CIO更偏重于“确保IT通过提供战略方向的指导参与长期的业务计划”。
哈飞汽车销售公司属于哈飞汽车工业集团有限公司，2007年哈飞汽车销售公司整车产销近25万辆，今年确定了销售30万辆整车的目标，在激烈的市场竞争环境下，压力不言而喻。
哈飞汽车销售公司早在成立初期就开展了信息化工作，按照部门或是业务需求，分别上马了财务、企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)，经销商管理等多套系统。这种做法在其他企业早期发展中也相当普遍，当某一块业务迫切需要IT支撑时，赶快上一个新系统，以此类推，所谓“头疼医头，脚痛医脚”，很难做到事先规划。
不过，当企业逐渐步入快速发展期之后，以往的信息孤岛就形成了很大的制约。由于哈飞汽车从整车下线，到销售、售后服务是一个很长的链条，涉及ERP、CRM、企业内部管理系统，经销商平台等多套系统，关联制造商、销售商、经销商3方，因此想要疏通每一道环节，并建立一个兼具前瞻性和弹性的IT框架，实非易事。哈飞汽车销售公司CIO吴永德估计，经过3年的艰难推进，2008年年底有望建立起一个强大的终端销售系统，保证各环节流畅运转。
国际商业机器公司(IBM)携手清华大学首次针对中国CIO群体进行的《中国CIO调研》同样表明，23%的CIO认为“识别业务流程自动化和改进的机会”非常重要，但是近一半的受访者表示，这方面的结果并没有达到极其满意的程度。这表明CIO应该更高效地利用IT来改进关键业务流程。国泰基金信息技术部副总监管勇也表示，如果CIO在业务和IT的融合中发挥得当，不仅能满足企业发展的需要，还有助于发掘自己的新价值。
华贸国际货运有限公司(下称华贸国际货运)信息技术部经理陈卫星正在推动企业门户网站建设和信息资源的整合，在使企业的业务流程变得更加高效和透明的同时，也使各个业务部门更加倚重IT。整合的第一要务是人力资源(HR)系统。企业招聘、应聘、考核、培训、考试、词库管理(包括企业公告，培训案例集锦，CRM管理)等一条龙服务全部在网上生成、归档、备份。
第二块是任务系统，处理企业非常规性、突发的任务需求。比如中国联合通信集团公司推出第三代移动通信技术(3G)手机之前，要在全世界采购各种零件，并选取一家货运公司承担运输任务。针对这样的招投标，华贸国际货运的任务系统首先会生成一个任务：硬件人员了解需求，寻找分包方，上网提交分包方情况，部门领导审批后，转发行政审核。整个流程3天内就可以完成。整个业务流程类似电子邮件系统，但是比电子邮件规范，一气呵成，又方便留底，做以后的资料索引。
接下来陈卫星还要在企业门户网站中纳入日程计划和全员寻呼系统。他预计年内将完成整个系统的搭建，将流程功能化、细分化。2010年前完成整个企业信息门户网站的建设。“业务部门主管很认可这样的方式，有利于结果控制。”陈卫星说。由于紧密的内部协作和良好的对外沟通，从2002年重组从零起步，到2008年华贸国际货运的营业额达到33个亿，不包括32个子公司的关联交易，税后净利润1个亿，在2004年度中国国际货代百强排名中名列第九。
IBM发布的《中国CIO调研》也指出，总的来看，行业领先的中国企业在内部很好地使用了IT技术，并使之成为自身的竞争优势，比如内部协作、内部管理信息质量、流程效率等的使用水平都较高。不过，报告也指出，在开拓新市场、外部合作、客户体验等对外方面，企业还有待进一步加强。
人才之道
借助IT之力推动业务整合、发展、进步，始终是CIO最关心的工作重点。此外，有效的IT人才发展规划的重要性也正在迅速凸显。《信息周刊》CIO系列调查之2008年“CIO商业价值”调查表明，48.3%的CIO花费了大量的精力在人员管理和IT团队建设上。2007年，超过半数CIO表示，一直在着重培养提高团队中每个人的业务能力、沟通能力和领导力(见表2)。
ARA会议机构3月在上海举办的2008亚洲首席信息官管理层(春季)峰会是一次高层次、大规模的CIO聚会，会上重点探讨了人才发展的问题。香港地铁有限公司CIO、香港首席信息官议会主席赖锡璋谈道：“在亚州，对IT人才的需求正在急剧上升，对人才的需求甚至已经远远超过供给，企业必须挽留有能力的优秀员工，”一位世界500强公司的CIO感叹，“优秀IT员的工资开到了3万多，可还是挡不住一些核心成员的流失。”技术出色、综合素质强的员工始终是行业的抢手货，竞争对手和猎头公司都会不停地挖角。
均瑶(集团有)限公司CIO吴大为是北方人，性格直爽，有股仪义之气。他崇尚“情感留人”。在工作方面，他创造宽松的软环境，为骨干员工提供各种施展才能的机会，帮助其规划个人职业生涯；生活上也多加留心，常常沟通。“有的员工碰到很好的跳槽机会时，甚至会来问我的意见。”吴大为说。尽管舍不得爱将离开，但吴大为还是会根据对方的性格特点，如实地帮他分析新工作的优劣，以及他的性格适合哪类文化的企业。对CIO而言，人才流动是难免的，关键是要解决“让员工自己愿意留”和“防止员工意外走人”。
陈卫星在华贸国际货运被称作陈老师，除了因为他资格老，还因为他一手创建了华贸国际货运的IT团队，深得部门20多名员工的信赖。他认为，不管是系统分析员，还是项目经理，都要充分授权，鼓励他们承担责任。一旦项目成功，他们从中获得的成就感和满足感是用金钱换不来的。当然，他也会根据立项、开发、测试、用户接受度等多项指标考核员工，业绩出色员工的收入往往能翻番。
扫除障碍
除了业务融合、人才之痒，CIO最苦恼的问题仍然是如何让IT部门受到更高的重视，不断发挥自身影响力，为企业创造新价值。《信息周刊》年度CIO调查之2008“CIO商业价值”调查的数据显示，65.8%的CIO将IT推进遇到阻碍的原因归结为缺少业务部门的协作，60.7%的CIO认为缺乏高层主管(CEO/董事会)的支持。
一位在某知名外企任职达6年之久的CIO抱怨，很多时候，企业高管依旧认为IT是个可有可无的东西，是个花钱的部门。在企业成长过程中加强IT功能或者上系统，无非是总部的统一指示，面子作用大于实际功能。企业高层并不认为IT是推进业务创新、发展的有效手段。
而且IT部门是业务部门的平等伙伴，无形中就会给IT工作设置巨大的障碍。在销售好的情况下,业务部门认为“不上系统也挺好。生意都做了几十年，甚至上百年，不是一样在做，而且也在一点点在做大？”在销售不好的情况下，业务部门认为“都忙得不可开交了，哪有时间上什么系统？”
一些国企CIO也有类似的烦恼。提交一个从IT部门角度来看很重要，能够提高管理水平和业务效率、贴近市场和用户的方案后，管理层却站在投资的角度觉得花钱太多，计划不得不被无限期地搁置了下来。这时候，CIO鉴于项目的重要性，不得不和管理层展开“拉锯战“，通过点点滴滴的沟通力求争取到项目的投资。
CIO的不被重视感，某种程度上和IT应用自身缺乏量化考核的指标，不能为企业带来直接的利润有一定的关系。不过，CIO“软技巧”的提高对增强CIO信心和幸福感会有所帮助。从调查来看，CIO和业务主管、公司高层，甚至外部供应商的沟通频率并不低，最少每周会沟通一次。不少接受采访的CIO表示，掌握一些沟通技巧，善于理解他人并利用这一点影响他人，是项目受重视、获得成功的关键因素之一。
当然，最重要的还是“IT领导者必须具备业务理念、流程及财务绩效考量的知识。”杜邦公司(DuPont)亚太区CIO安·奥瑞奇(Ann Alrich)表示。精通业务的CIO较少受到业务部门的质疑，因为业务部门只能看到自己的情况，而CIO能了解全局，并且知道该如何去打通业务上的盲点。
同时，CIO要尽可能参与到企业的核心项目中去。“一步一步地主动挖掘IT的潜力,创新地为业务发展着想,解决业务上急迫的问题，并创造独特的解决方案，”上述知名外企的CIO表示，“只有具备坚韧不拔的毅力和时刻做好失败的心理准备，你会发现，你的努力最终不会白费。”
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