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外资企业演绎轴承行业“完美”并购
http://cn.newmaker.com 7/4/2005 6:49:00 PM  佳工机电网
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滚动轴承展厅
深沟球轴承, 回转支承轴承, 调心球轴承, 推力球轴承, 调心滚子轴承, ...
20世纪90年代以来,全球范围内的企业并购潮风起云涌、规模空前。通过企业间的并购和产权重组,不少企业获得了超速发展和超强的竞争力,行业格局也为之改变。轴承行业也不例外,先后两次大的重组并购活动,令世界轴承工业进入了INA、SKF、NSK、Timken四强逐鹿的时代。

近年来,这股并购风潮也刮向了国内轴承界,国外轴承企业通过并购国内轴承企业,以较低的成本建立起自己的生产基地,获取了营销渠道;国内轴承企业间则希望通过兼并做大做强,甚至行业外企业也欲借染指轴承企业,来实现其多元化的经营策略。业内专家认为,随着轴承市场竞争日趋激烈,今后一段时间我国轴承行业仍不断会有一些重组并购事件发生。为此专家分析了几起我国轴承行业较有影响的重组并购案,其中的得与失,对我们企业在今后实施并购重组时会提供一些有益的借鉴。

外资并购国内轴承企业案Timken公司与烟台轴承厂于1996年合资成立了烟台铁姆肯有限公司,Timken控股并承担公司的经营管理工作。在其后的几年内,工厂持续亏损,在中方无后续资金进入的情况下,Timken持续追加投资累计达数千万美元,更新设备,中方则不断缩股,经过差不多5年时间,到2001年,烟轴正式成为Timken公司的全资子公司,目前已成为Timken在亚州最大的生产基地。

Torrington公司于1996年与无锡轴承厂合资成立无锡托林顿轴承有限公司,也是由Torrington公司进行经营管理。公司成立后出现亏损,Tor鄄rington公司不断追加投资,到1998年,Torrington占78%,锡轴占22%,2000年,无锡托林顿随母公司Tor鄄rington公司进入Timken公司,到2004年底,中方退出全部股份,无锡托林顿成为Timken公司的全资子公司。

至此,Timken公司在华完成了从汽车轮毂、转向机、差速器轴承(圆锥)、汽车变速器、发动机挺杆和摩托车连杆轴承(滚针)及农机轴承(调心滚子、圆柱滚子)的生产布局。

两起并购案虽然都用了5年时间才整合完成,但从目标收购、战略亏损到改组整合,丝丝入扣,一气呵成。尤其是Timken并购烟轴和Tor鄄rington并购锡轴,都只有区区几千万美元的成本,与美国在线并购时代华纳、波音并购麦道等不可比拟,但其矢志不移的目标、清晰的并购思路、娴熟的操作手法和不计一时得失的姿态,非常值得我们学习和借鉴。

业内专家在分析了几起国外企业并购我轴承企业案例后认为,外企的并购步骤往往大同小异。第一步,外方往往是以与中方合资的姿态出现在谈判桌上的,提出的主要条件是控股和取得企业的管理权。中方则要求在新公司产品销往海外市场的前提下,答应外方条件。外方则同意在对工艺进行整顿,达到其标准时,产品可以进入海外市场,双方就此签约成功。第二步,外方庞大的管理团队进驻。由于企业文化的差异,管理受阻力,经营也开始出现困难,甚至有了亏损。此时,外方要求按股份比例追加投资(即按股份比例承担亏损责任),激活企业。但中方的资产只是被重组的企业本身,不可能再追加现金投入。经协商,外方增股(追加投资),中方缩股(企业亏损)。如此经过几年时间,外方股份逐步达到了公认的并购标准75%以上。第三步,经过长期经营磨合,该企业已变成符合外方标准的企业,但公司还是不见盈利。此时双方再进行商谈,在对企业原职工给予适当补偿后,中方彻底退出股份,外方就此完成整个收购重组,企业成为外方的独资企业。

内资并购国内轴承企业案曾是浙江轴承工业发源地的杭州轴承厂,主要生产深沟球轴承、角接触球轴承,调心滚子轴承、圆柱滚子轴承和圆锥滚子轴承,产品非常具有竞争力。但由于国有企业的体制原因,1995~1999年累计亏损达3000万元,流动资金出现严重困难。为此,寻找合作伙伴,重组兼并是杭轴摆脱困境的主要动因。

有意并一直想兼并杭轴的主要有万向集团、天马集团和人本集团。杭轴主管部门采用"查、看、听、问、议、定"六个步骤确定兼并者。实际上,核心问题是离退休人员的安置和在岗人员待遇问题。最终较量在天马集团和人本集团这两家民营企业之间展开。

天马集团是以为杭轴生产锻坯和车加工件而起家的,其产品结构、生产组织形式乃至企业文化都受杭轴的影响。天马集团不仅对杭轴非常熟悉,还提出了比另外两家更为优厚的条件,可谓势在必得。但是人本集团审时度势,走"群众路线",最终在并购竞标中胜出,实现了对杭轴的并购。
格林柯尔去年入主襄阳轴承也颇具戏剧性,襄阳轴承是一家主要生产汽车轴承的上市公司,由于连续亏损,到2003年4月23日被暂停上市,已面临退市的绝境。但是鉴于襄阳轴承在中国汽车行业的影响和其特有的地位,包括瓦轴、洛轴、万向和轴研所等多家企业对其有兴趣,特别是万向集团,为了取得中国汽车轴承的霸主地位,更是对襄轴情有独钟,做了大量的前期工作,两边的当地政府也亲自过问。然而,终因襄轴职工有不同看法,导致此次收购夭折。

与此同时,格林柯尔趁虚而入,仅用50天时间,闪电重组襄轴成功。格林柯尔以比净资产上浮8%的价格(每股2.60元)收购襄轴汽车轴承集团持有的4691.3308万国有法人股,占公司总股本的29.84%,成为公司的大股东。

分析这两起并购案,业内专家认为在企业并购重组中,要想取得成功,以下几个方面必须注意:

1.并购目标明确,要从战略高度制定并购方案,方案越详细越好。
2.并购伊始,必须充分考虑可能出现的各种情况,打足并购成本,然后在实际运作过程中,通过各种方案尽量降低成本,实现并购成本最小化。
3.并购方案和计划只能在极小的范围内酝酿,公布实施方案只能由决策人在实施前宣布,决不能为所谓的统一思想而广泛宣传与动员。
4.并购过程要循序渐进,切忌好大喜功,盲目推进。
5.并购过程不宜过分张扬,要尊重被兼并收购企业干部和职工的心理感受,本着以人为本的原则,处理兼并收购过程中的各种问题,尤其是干部任免、人员调配和薪酬待遇等问题。
6.企业文化再造是并购成功的关键,一定要比较分析,沟通融合,尽量汲取原企业优秀和合理的企业文化成分,进行创新再生。

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