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外资企业演绎轴承行业“完美”并购 |
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| http://cn.newmaker.com
7/4/2005 6:49:00 PM
佳工机电网
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20世纪90年代以来，全球范围内的企业并购潮风起云涌、规模空前。通过企业间的并购和产权重组，不少企业获得了超速发展和超强的竞争力，行业格局也为之改变。轴承行业也不例外，先后两次大的重组并购活动，令世界轴承工业进入了INA、SKF、NSK、Timken四强逐鹿的时代。
近年来，这股并购风潮也刮向了国内轴承界，国外轴承企业通过并购国内轴承企业，以较低的成本建立起自己的生产基地，获取了营销渠道；国内轴承企业间则希望通过兼并做大做强，甚至行业外企业也欲借染指轴承企业，来实现其多元化的经营策略。业内专家认为，随着轴承市场竞争日趋激烈，今后一段时间我国轴承行业仍不断会有一些重组并购事件发生。为此专家分析了几起我国轴承行业较有影响的重组并购案，其中的得与失，对我们企业在今后实施并购重组时会提供一些有益的借鉴。
外资并购国内轴承企业案Timken公司与烟台轴承厂于1996年合资成立了烟台铁姆肯有限公司，Timken控股并承担公司的经营管理工作。在其后的几年内，工厂持续亏损，在中方无后续资金进入的情况下，Timken持续追加投资累计达数千万美元，更新设备，中方则不断缩股，经过差不多5年时间，到2001年，烟轴正式成为Timken公司的全资子公司，目前已成为Timken在亚州最大的生产基地。
Torrington公司于1996年与无锡轴承厂合资成立无锡托林顿轴承有限公司，也是由Torrington公司进行经营管理。公司成立后出现亏损，Tor鄄rington公司不断追加投资，到1998年，Torrington占78％，锡轴占22％，2000年，无锡托林顿随母公司Tor鄄rington公司进入Timken公司，到2004年底，中方退出全部股份，无锡托林顿成为Timken公司的全资子公司。
至此，Timken公司在华完成了从汽车轮毂、转向机、差速器轴承（圆锥）、汽车变速器、发动机挺杆和摩托车连杆轴承（滚针）及农机轴承（调心滚子、圆柱滚子）的生产布局。
两起并购案虽然都用了5年时间才整合完成，但从目标收购、战略亏损到改组整合，丝丝入扣，一气呵成。尤其是Timken并购烟轴和Tor鄄rington并购锡轴，都只有区区几千万美元的成本，与美国在线并购时代华纳、波音并购麦道等不可比拟，但其矢志不移的目标、清晰的并购思路、娴熟的操作手法和不计一时得失的姿态，非常值得我们学习和借鉴。
业内专家在分析了几起国外企业并购我轴承企业案例后认为，外企的并购步骤往往大同小异。第一步，外方往往是以与中方合资的姿态出现在谈判桌上的，提出的主要条件是控股和取得企业的管理权。中方则要求在新公司产品销往海外市场的前提下，答应外方条件。外方则同意在对工艺进行整顿，达到其标准时，产品可以进入海外市场，双方就此签约成功。第二步，外方庞大的管理团队进驻。由于企业文化的差异，管理受阻力，经营也开始出现困难，甚至有了亏损。此时，外方要求按股份比例追加投资（即按股份比例承担亏损责任），激活企业。但中方的资产只是被重组的企业本身，不可能再追加现金投入。经协商，外方增股（追加投资），中方缩股（企业亏损）。如此经过几年时间，外方股份逐步达到了公认的并购标准75％以上。第三步，经过长期经营磨合，该企业已变成符合外方标准的企业，但公司还是不见盈利。此时双方再进行商谈，在对企业原职工给予适当补偿后，中方彻底退出股份，外方就此完成整个收购重组，企业成为外方的独资企业。
内资并购国内轴承企业案曾是浙江轴承工业发源地的杭州轴承厂，主要生产深沟球轴承、角接触球轴承，调心滚子轴承、圆柱滚子轴承和圆锥滚子轴承，产品非常具有竞争力。但由于国有企业的体制原因，1995~1999年累计亏损达3000万元，流动资金出现严重困难。为此，寻找合作伙伴，重组兼并是杭轴摆脱困境的主要动因。
有意并一直想兼并杭轴的主要有万向集团、天马集团和人本集团。杭轴主管部门采用"查、看、听、问、议、定"六个步骤确定兼并者。实际上，核心问题是离退休人员的安置和在岗人员待遇问题。最终较量在天马集团和人本集团这两家民营企业之间展开。
天马集团是以为杭轴生产锻坯和车加工件而起家的，其产品结构、生产组织形式乃至企业文化都受杭轴的影响。天马集团不仅对杭轴非常熟悉，还提出了比另外两家更为优厚的条件，可谓势在必得。但是人本集团审时度势，走"群众路线"，最终在并购竞标中胜出，实现了对杭轴的并购。
格林柯尔去年入主襄阳轴承也颇具戏剧性，襄阳轴承是一家主要生产汽车轴承的上市公司，由于连续亏损，到2003年4月23日被暂停上市，已面临退市的绝境。但是鉴于襄阳轴承在中国汽车行业的影响和其特有的地位，包括瓦轴、洛轴、万向和轴研所等多家企业对其有兴趣，特别是万向集团，为了取得中国汽车轴承的霸主地位，更是对襄轴情有独钟，做了大量的前期工作，两边的当地政府也亲自过问。然而，终因襄轴职工有不同看法，导致此次收购夭折。
与此同时，格林柯尔趁虚而入，仅用50天时间，闪电重组襄轴成功。格林柯尔以比净资产上浮8％的价格（每股2.60元）收购襄轴汽车轴承集团持有的4691.3308万国有法人股，占公司总股本的29.84％，成为公司的大股东。
分析这两起并购案，业内专家认为在企业并购重组中，要想取得成功，以下几个方面必须注意：
1.并购目标明确，要从战略高度制定并购方案，方案越详细越好。
2.并购伊始，必须充分考虑可能出现的各种情况，打足并购成本，然后在实际运作过程中，通过各种方案尽量降低成本，实现并购成本最小化。
3.并购方案和计划只能在极小的范围内酝酿，公布实施方案只能由决策人在实施前宣布，决不能为所谓的统一思想而广泛宣传与动员。
4.并购过程要循序渐进，切忌好大喜功，盲目推进。
5.并购过程不宜过分张扬，要尊重被兼并收购企业干部和职工的心理感受，本着以人为本的原则，处理兼并收购过程中的各种问题，尤其是干部任免、人员调配和薪酬待遇等问题。
6.企业文化再造是并购成功的关键，一定要比较分析，沟通融合，尽量汲取原企业优秀和合理的企业文化成分，进行创新再生。
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