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苏州电加工：差异化竞争开辟新天地 |
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| http://cn.newmaker.com
1/11/2008 1:42:00 PM
佳工机电网
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本世纪初，苏州电加工所与全国的数百家中央院所一样，由事业单位转为企业，这就意味着从此告别“皇粮”不能再依靠国家事业费运行了。怎样在市场激励的竞争形势下，找到一条生存的道路呢？当时由于各种原因，苏州电加工的经济状况相当困难，企业要发展就必须要实现转制。
竞争的最高境界是避开竞争，苏州电加工所决心根据自己的特色，发展自身技术、人才的优势，实行差异化经营的战略，在通用电加工机床方向发展高端数控产品，做到人有我高，人有我精，同时根据用户的需求，着力研发专用特种加工设备，寻求细分市场，做到人无我有，人有我新。
体制改革
实施差异化竞争，需要研发高端技术，需要根据用户的需求研发专项技术及产品，最关键的是人才。这对点加工、特种加工的研究机构尤为突出，一是因为大专院校没有这一专业，人才主要是靠自身培养；二是由于点加工技术相对比较复杂，综合性强，工艺性强，一个专业的研发人员需要较长时间的培养才能具备较强的研发能力。虽然苏州电加工所已经有了一批人员储备，但同时部分科技人员下海办企业的现象也很普遍，为此出现了少数核心技术人员流失的现象。为了有效实现差异化竞争，苏州电加工所围绕留住人才，进行体制和机制的改革。
在体制方面，苏州电加工所以科研、生产、营销为主体，组建了股份制的中特公司，这个公司由职工持股70%，电加工所国有股30%。在职工股中向技术骨干、业务骨干倾斜，这些骨干占职工持股的70%。这一改革，从根本上实现了技术骨干的贡献与回报的结合。
但随着中特公司的发展，又不断有新的业务骨干加盟。为了留住新的骨干人才，充分发挥他们的积极性，又策划设立了干股，通过对新的业务骨干的水平能力进行评价，给予不同份额的干股，在年终分配时给予体现。
为了使新的体制运行有效，公司内部还形成了一系列的激励机制，对研发生产一线实行技术经济责任制，对营销人员实行营销经济责任制，进一步体现业绩优先，效率优先的原则。
为了切实鼓励有效的技术进步、新产品的研发，还总结了长期以来研究院所研发与实际应用两张皮的经验教训，设置了“技术进步新产品增效奖”，这个奖项克服了只问研发成果，不问成果效益的弊端。每年度技术人员可以对自己的研究成果进行申报，由所里组织专家组对成果的水平进行评价、打分，与成果创造的效益挂钩，根据项目水平分数按比例提取奖励，连提三年。这一奖项兑现了合理的利益分配，既极大地提高了技术人员的创新积极性，也促进了全所经济的增长。
这些体制和机制的改革，为苏州电加工所实施“差异经营”的战略起到了至关重要的作用。
敢于接“硬活”
研制多轴数控高速电火花小孔加工专用设备是苏州电加工所转制后第一个重大体现差异经营的项目，也是所里第一个直接与航天航空制造业合作的项目，这个项目是沈阳黎明为美国GE公司转包生产发动机安装边的关键装备。这种机床，当时苏州电加工所不仅没有现成的全套技术，而且加工对象的要求很高，研制的时间也只有3个月，否则就拿不到订单，而如果要进口这种机床，不仅价格昂贵，要60万美元一台，而且交货期要两年，根本不能满足项目的要求。
苏州电加工所承担研发任务后，在新的体制、新的机制激励下，研发人员群策群力，与用户一起，按期完成了机床的研发，加工出了合格的零件，使沈阳黎明拿到了美国公司的订单。而这项目的成功研发，也给苏州电加工所广泛进入航天航空军工制造业创造了很好的条件，目前已先后为该领域的相关企业研制了80多台这种多轴数控设备。
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