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中国电线电缆行业亟待整合 |
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| http://cn.newmaker.com
12/11/2007 12:54:00 PM
远东控股集团 王少礼
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一、 电线电缆行业现状
我国是个线缆大国，却不是强国，目前，电线电缆行业数量多、规模小。据统计，我国线缆生产企业已达7000家，但规模型线缆企业不多，更多的是小企业，电线电缆行业生产集中度低，最大的企业所占的市场分额也不过在1%～2.5%。从整个行业的发展水平来看，线缆行业集中度低、技术力量分散，科技含量低等。相反，西方发达国家的线缆行业则经过了上百年的发展，且两极分化明显，市场集中度比较高。其中美国前十名占有市场份额为67%的市场，日本前六名占有市场份额65%，法国前五名占有市场份额达到90%。以上事实，决定了我国线缆业内部市场竞争激烈，国际市场竞争乏力，如何改善国内市场环境和提高国际竞争力，是业内迫切思考的一个重要课题。
二、电线电缆行业面临的机遇和挑战
我国经济的持续快速增长，为电线电缆行业提供了巨大的市场空间，虽然面临着铜、铝等原材料的涨价以及国外跨国电线电缆巨头的积压等不利因素，但是，我国“十一五”规划出台，未来五年中，电力、铁路、轨道交通、能源、建筑、通信、船舶、汽车等产业依然保持较大的投资规模，必将给电线电缆行业提供许多难得机遇，它仍将是我国充满希望的朝阳产业。2006年全年中国电线电缆工业企业实现累计工业总产值4569亿，比2005年同期增长46%；全年实现累计产品销售收入4433亿，比2005年同期增长46%，全年实现累计利润总额194亿，比2005年同期增长47%。
但我国线缆行业也面临着巨大的挑战。一是随着外部环境的变化和受市场竞争的影响，世界电线电缆行业已经形成几大巨头垄断的格局；二是主要原材料铜价大幅上涨，导致电线电缆企业银根吃紧，资金周转缓慢。尤其是国外特种电缆产品进入中国市场，更加剧了竞争的惨烈，部分企业已面临生存危机。对此，远东控股集团董事长蒋锡培在其《用户的成熟：中国制造业的希望》一文中指出，当前，我国的电线电缆行业生产规模投资失控，行业生产能力已严重过剩，低水平重复建设现象严重，无论是低压、中压电缆，还是高压、特高压电缆生产能力都是过剩的，全行业生产能力已大大超过市场需求，造成很多产品严重供过于求，直接导致整个行业陷入低价恶性竞争状态和产品质量水平不断下降；同时，行业进入“门槛”低，集中度不高，7000多家生产企业95%以上是中小型企业，许多根本不具备生产能力、质量控制和检测等必要手段的“作坊企业”得以混迹于行业之中，加上原材料不断上涨带来的经营压力，使假冒伪劣、粗制滥造、偷工减料、以次充好现象屡禁不止，非标产品盛行，不但埋下了巨大的安全隐患，还使依法生产的企业及经销商步履维艰。
三、我国电线电缆行业需要加强整合
随着我国经济体制改革的不断深入和市场经济的持续发展，我电线电缆行业早已开始洗牌整合。
如今，中国电缆行业企业转制和资产重组已进入白热化阶段。就全国最大型的几家电缆企业来看，企业兼并、并购、资产重组十分激烈。亚洲最大的沈阳电缆厂已经解体，一部分成为日资的沈古电缆公司。上海电缆厂已不复存在，其三分之二的资产已经与日本藤仓合资。国企被并购既演绎出中国国有电缆企业一种悲壮，也演绎出的他们的命运，它们那些辉煌的业绩已经成为中国电缆史上光辉的一页。
中国电缆行业大洗牌的结局，必然是国有企业的民营化、合资化或者外商独资化。洗牌之后，将必然面临着这些“三化”企业之间的激烈竞争。
全国电缆电缆行业大规模整合发生在上世纪90年代中后期。在此时期，民营企业越来越强大，出现了一批实力强劲的民营电缆企业。同时，中国巨大的电缆市场深深地吸引着外商的眼球，纷纷来华投资电缆企业。于是，在外资和民营企业的联合夹攻下，原来号称"国家队"的国有电缆企业纷纷败阵。至今已基本上实现了第一波电缆行业整合，其结果是绝大部分国有企业已经推出历史舞台，民营企业和外资企业已经成为中国电线电缆行业的主导。目前，以资产计算，国有经济份额已不足两成（15%）、三资企业占两成多（25%）、私营股份制经济占六成（60%）。
如今，进入21世纪以来，又开始了第二波整合。这次的竞争整合，主要发生在民营企业群体内部，公开提出了"与狼公舞"、"大鱼吃小于"、"快鱼吃慢鱼"的竞争理念。而外资企业则隔岸观火。而第二波整合，由于是民营企业之间的争斗，要相对残酷得多。不论这个民营企业过去是否兼并过别人，也不论那个被兼并的对象是什么性质的企业，但都是民营老板自己打拼的结果。
四、电线电缆企业应对策略
如今整合是电线电缆行业的必然趋势，不整合就难以完成由大到强的跨越，因为只有通过最惨烈最充分的市场竞争，让真正的电线电缆品牌获得市场。最后才能完成市场所承担的任务：由大变强，从而跻身国内强企。由此，企业要重点加强两个方面的建设。
一是加强自身品牌建设。在全球经济一体化的环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的。为此远东控股集团经过修改和完善的2006年《技术、管理创新奖励实施办法》出台，就是这份每年必出的文件，让远东每年拿出数百万元，加大对科技、管理功臣的奖励力度，提倡自主品牌的建设。通过改革分配体制，使员工收入与研发、管理成果相挂钩，最大程度激发起科技管理人员创新的激情，提高远东电缆的科技管理创新能力，推动企业竞争力的持续提高。在科技与蒋锡培董事长管理创新驱动下，十多年来，远东电缆产销以平均每年36％速度递增，成为中国民营企业发展的一面旗帜。远东控股集团以创新为核心，质量为基础，大力开发新产品和高质量产品，抢占高端消费市场。强调品牌重要性，丰富企业文化，为品牌注入新的文化积淀。
二是以人为本，建立学习型企业。如果说以前是靠市场的机会和手中的资源赢得市场的话，那么，今后肯定是要靠综合实力的竞争。所以在资源相近的情况下，商业运作能力的高低就决定了市场上的胜败。作为电线电缆企业来说，除了手中的资源外，还必须具备学习的能力，不断获得新的思想与观念，学习新的知识与技巧。远东坚信：人才是企业最重要的资源，是企业基业常青、走向卓越的基本保障，是企业竞争优势的源泉，拥有一流的人才，方可造就一流的企业。远东控股集团一直以来重视人才的引进、培养、使用和挽留，先后与清华大学、北京大学、南京大学、哈尔滨理工大学、西安交通大学等多所高校开展广泛的人才合作培养计划，进行专业技术人才和管理人才的储备，不断提升员工的整体素质，为企业积累后备力量（远东控股集团王少礼）。
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