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德尔福：零部件全球研发网络的节点 |
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| http://cn.newmaker.com
11/6/2007 11:42:00 AM
佳工机电网
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德尔福中国研发中心的角色定位首先是服务本地的客户，此外还要利用、培养中国的研发人员开发新的产品和技术，成为一个全球性的、服务全球市场的研发中心
一辆外观普通的小汽车静静地停在位于上海外高桥的德尔福中国科技研发中心(下称“中国研发中心”)的院子里，德尔福高级工程业务部亚太区经理孔宏志饶有兴趣地介绍，就是在这辆不起眼的车里安装有七八种最新的安全警示系统，比如碰撞预警系统，可探测车前方是否有障碍物以及与车身的距离，可以帮助司机控制车的距离以及判断刹车的制动性；还有侧道预报警系统，可以防止司机在打瞌睡时车子越过行驶中的车道。
这些装置都是由中国研发中心近几年参与设计开发出来的，2009年中国用户就可以购买到安装了其中某些装置的轿车了。
本土化＋全球化
德尔福是全球领先的汽车零配件厂商，其产品线涵盖了汽车所有的零部件，几乎可以这么说：除了车架和轮胎，用德尔福的产品就可以组装成一辆整车。德尔福自1993年开始就在中国开展业务了。
加入世界贸易组织以后，中国汽车需求量急剧增长。2002年中国汽车新车消费量324万辆，列世界第四位。2006年超过日本。专家预计，轿车大量进入家庭，即中等收入家庭具备购车能力的时间大约在2009年前后。2010年中国国内汽车销售量将达到1000万辆的水平，2020年达到2000万辆，超过美国，成为全世界第一大新车销售市场。
德尔福正是看到了中国汽车消费市场的潜力，为了能更快响应中国市场的需求，于2003年11月在上海成立了中国研发中心临时办事处，当时尽管还没有建成研发中心的大楼，但研发人员就已开始了研发活动，2006年研发中心一期大楼正式竣工，预计2009年第三期工程结束。德尔福公司亚太区总裁兼中国区总裁全春泽向《当代经理人》表示，“只有在当地建立研发力量，才能为客户提供本地设计、本地研究。德尔福在中国设立研发中心，也表示德尔福是想在中国生根落户。”
以前德尔福只能以现有的、固定的产品提供给中国客户，往往难以满足客户的个性化需求，而现在则是定制服务，客户需要什么就给其提供什么，也大大地缩短了反应时间，从而能更快更多地占领市场。现在几乎中国市场的每辆高端品牌的车上都有德尔福的产品。比如上海通用很多车型上用的都是中国研发中心开发的产品；自2009年起中国研发中心还将为奇瑞的数个生产平台供应成套乘客保护系统(OPS)和集成导航系统；如今中国的排放法规越来越严格，中国汽车公司对排放要求也越来越高。中国研发中心为客户在排放控制方面也做了很多工作，记者在实验室看到，那里正在进行多项为客户所做的排放调试、测试的实验。
在全春泽看来，中国研发中心的角色定位首先是服务本地的客户，此外还要利用、培养中国的研发人员开发新的产品和技术，把这个研发中心做成一个全球性的、服务全球市场的研发中心。
中国研发中心经历了从最初为本地客户进行本地应用开发和工程开发到为全球客户服务的过程，现在中国研发中心已经具有了全球工程的能力。目前研发人员达到900多人，他们不单只为中国做开发，也为全球其他市场做很多的开发，成为德尔福全球研发中心中一支重要的力量，是德尔福全球的资源和人才中心。德尔福安全系统产品业务部亚太区执行总监萨梦思告诉《当代经理人》，中国研发中心和台湾的供应商为中国客户开发的后视摄像头，不仅应用在中国的客户车型身上，后视镜系统还被欧洲、北美等其他地区的客户使用，而整个产品的开发都是在中国研发中心进行的。
除了研发外，对某些业务来讲，这里还成为德尔福全球的业务中心。比如娱乐与通讯系统，可以在这里进行研发、采购和市场、商务管理，这些一整套体系都是在中国开发、面向全球。
德尔福娱乐及通讯产品业务部全球副总裁艾恳诺对《当代经理人》表示，“尽管这个研发中心座落在中国，但是为全球研发、支持全球客户。”
协同作战
德尔福在全球共有32家研究中心，每家研究中心的侧重各有不同，中国研发中心主要关注电子安全及显示产品和动力总成系统。中国研发中心就是德尔福在全球研发布局中一枚重要的棋子。
中国研发中心和其它31家研究中心的组织架构一样，主要是以支持业务发展按照产品来进行架构的，由每个产品业务部负责全套从设计到供应商网络的组建，以及销售等等。中国研发中心和其它研发中心之间是彼此协助的，所承接的项目，哪个研发中心的实力强就会放到哪里去进行。哪个地方的做法先进就会向全球推广。
德尔福娱乐及通讯产品业务部亚太区总工程师刘伟坚向《当代经理人》介绍说，有一款很复杂的产品叫后座位电视显示屏，又叫汽车后座的娱乐系统。它原来是在美国做的开发，后来公司认为中国的能力比较强一点，就把显示屏的管理移到中国这边，由中国负责管理这个显示屏，把在欧洲、美洲各地所有不同的地方，经过德尔福中国研发中心的创新，把它统一起来，更大的利用了中国的优势在全球进行供应和分布。
德尔福各个研发中心都有定期的内部交流会议，每周和其他地区同事的交流会，通过交流会将本研发中心开发的产品在其他市场得到分享，这样可以不断的避免重复劳动以及社会资源的浪费。
除了共享研发成果外，中国研发中心的软件、设备，在北美的研发中心工作人员通过网络连接也可以使用，晚上中国研发人员没有使用这些设备的时候，北美的研发中心工作人员可能在使用，这样就是一周七天每天24小时的应用。通过这样的协同使得德尔福公司内部效益最大化。
人是企业的真正资源
彼得·德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源：人。”IBM公司总裁华生也说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”可见人才是企业最核心的战略资产，也是最关键的竞争力，对于研究院来说更是如此。德尔福深知这一点，每年都会到中国最好的高校中去招收优秀毕业生。目前的团队中，大约有15%博士，有70%的硕士，有15%的大学本科毕业生。
在德尔福新的团队成立之初，会大量从国外引进有成熟经验的研发人员，一方面培养新员工，一方面进行研发工作。随着团队越来越成熟，从国外引进的人才，会慢慢回到原来的地方。因此一个部门本土化研发程度往往体现于国外员工和本地员工的比例，本地的研发力量越成熟，本地员工比例越高。德尔福车身电子安全及显示产品业务部亚太区执行总监道格拉斯·布兰特告诉《当代经理人》：根据不同团队在中国开展业务的时间不同，其成熟程度不一样。比如动力总成系统在中国业务开展时间早，成熟程度相对高一些，98%都是本土工程师。而像汽车安全系统团队，一年前才刚刚成立，本土工程师的比例则相对低一些。
著名管理顾问尼尔森认为，未来企业经营的重要趋势，即是管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是必须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最佳效益。德尔福研发中心组织结构是按照产品业务部进行纵向架构的，还有一个横向联系的团队，他们的主要任务是保证德尔福标准的系统、标准的做法在全球应用。德尔福专门有个横向团队向包括中国研发中心在内的德尔福全球32家研发中心推动两大创新机制：改善和创新与持续改进。改善，来自于日文(KAIZEN)，在中国研发中心，改善的一个重要方式是全体研发人员定期的“头脑风暴”，大家后都会收集到100多条新的点子、想法，有些想法随后会越来越完善最后具备可行性。持续改进及创新机制则是鼓励员工去进行培训，通过各种各样的培训，使员工都可以得到六西格玛的证书，运用科学的手段来保证创新的发生及不断的改进。
中国研发中心还有一套系统用来鼓励员工进行创新专利的申请。比如德尔福有一个全球名人录，如果员工申请的专利达到10个，名字就会收到德尔福名人录里面，上光荣墙、照片、参加名人录人员聚会等等。对专利提交、新技术的研发，另外还有一些奖金上的奖励措施。德尔福每年会对全球所有的员工，在项目上、技术上做出贡献的员工进行奖励。德尔福中国研发中心也会邀请在各个方面得奖的人到公司总部，大家一起庆祝这个荣誉。
德尔福核心人才流失率一直保持在个位数以下。在德尔福娱乐及通讯产品业务部亚太区总工程师刘伟坚看来这源于良好的员工激励机制。
研发中心的主要工作人员都是工程技术人员，他们更看重的是企业能否有新的东西不断引进，使他们不断有新的东西学习，不断接受挑战。
中国研发中心为员工提供了一个良好的工作环境，以及最好的设备；另外非常注重培训，从中国研发中心成立第一年开始，对大量从中国最好的工程学府招收来的新工程师，德尔福花了很大的精力对他们进行培训，很多都被送到国外他地区的德尔福研发中心(如新加坡、韩国、美国的研发中心)去进行培训。同时，还大量从德尔福在国外的其他研发中心引进有经验的研发人员，到中国研发中心工作，同时对中国新的员工进行培训。如今，这种双向的培训还在继续进行当中。另外还有很多内部在工作当中对员工的不断学习、培训，为员工提供各种各样的机会，还有网络系统对员工进行培训。德尔福与许多高校也有合作，比如和清华大学合作的德尔福-清华研究所。
成长的烦恼
德尔福公司亚太区总裁兼中国区总裁全春泽告诉《当代经理人》，中国研发中心目前碰到的最大问题，可以称之为“成长中的烦恼”。就是要尽快地培养本地人才以适应快速发展的市场需要。
除了德尔福之外，博世、伟世通、田纳科、天合等全球主要汽车零部件供应商也纷纷加大在华投资。据毕博咨询报告，截至2010年，中国将在现有零部件供应行业规模基础上增加165%的份额，达到8000亿元市值，从而一举成为全球最大的投资吸收方。这加剧了该行业人才的紧缺。
除了高级研发人才的匮乏外，德尔福中国研发中心要面临的另一个挑战是对本地供应商的培养，德尔福在中国的发展也要依赖于良好的供应商的系统，使得他们可以达到德尔福的标准。“这也是漫长的过程。”全春泽表示。
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