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体制夹缝中走出的中国版商道 |
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9/22/2007 8:37:00 AM
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——远东控股集团董事长蒋锡培的“舍得”之经营哲学
他们曾经是一批貌不惊人，毫不起眼的中小企业家，曾经默默地隐没于水面之下。但他们灵活地适应着产业经济的节奏，珍惜辛苦挣来的每一分利润，服务好每一个客户，在中国的商业土壤中悄无声息地长大、崛起、爆发……当人们开始关注时，发现他们已经抬升起巨大的冰山底盘，逐渐成为引领产业经济成长的中坚分子。
让我们沿着他们似春天万物勃发般高速成长的足迹探寻，究竟，他们成功的特质是什么？有什么秘诀？他们的管理精神归依何处？
曾获得中共十六大代表、全国劳动模范、中国青年五四奖章等诸多荣誉的远东控股集团有限公司董事长蒋锡培无疑是中国新生代企业的精英，他的成功可以归结为很多方面，但其具有特质的境界风格无疑为企业发展提供了做强做大的源动力。
“舍得舍得,寓意深刻,有舍有得,不舍不得,小舍小得,大舍大得,欲求有得,先学舍弃。”而蒋锡培确实是一个领悟了舍得之道的人。
有人说，舍是放弃，得是得到。两个意思相反的字组成了一个词——舍得，有人解释为放弃必然会得到，或为了得到必先放弃，即“欲于取之，必先与之”、“吃小亏占大便宜”，。而又有人说“舍得”是佛家语，是劝人向善的意思。俗人争名夺利，点滴不舍，佛让人们“舍得”，能“舍得”便进入一种境界，能让人能容人能体恤人从而体现我佛慈悲，让能“舍得”的人修成正果，进入极乐世界。这几种说法不无道理。其实，“舍得”一词在《佛经·了凡四训》中，融合了中国传统的老庄道学思想后，成为禅的一种哲理：万事万物皆在舍得之中成就自身并达到和谐统一的最高境界。这也许是层次更高、禅机玄妙的解释。蒋锡培在江苏远东集团有限公司发展中玩转“舍得”的轮回魔方，无疑是其诠释的实证。
1997年4月，中国华能集团公司、中国华电电站装备工程总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司与宜兴市范道经济发展总公司和无锡远东集团公司在北京签约，新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%，其中，华能占股31%，成为新远东最大股东。就这样蒋锡培通过让出股份使民企变为国企，从而在垄断性的行业中获得了“牌照”。
而这并不是蒋锡培第一次玩"舍得"，恐怕也不是最后一次……
从500万到5000万
1987年，蒋锡培的仪表生意受到了重大的挫折，受到在电缆厂做销售科长的兄长蒋根培的影响，选择了电缆行业。开始时蒋锡培只做销售，在渐渐地摸清了市场之后，他发现当时的电缆行业基本上处于垄断的态势，虽然技术含量不高，利润却相当丰厚。据电缆厂的一位老职工介绍，最早的时候，电缆生意的利润能够达到30%-40%。无疑这给有着创业冲动的蒋锡培一种巨大的诱惑。
转过年头，蒋锡培用以前积累的资金，自己开办了一家电缆企业。投产当年实现销售额168万元，1991年更是一举突破560万元的大关。第一年的成功，无疑是对蒋锡培莫大的一次激励，他当时便把目标定位：“我要做中国最优秀的电缆、电线企业。”
但是在当时的政策环境下，民营企业根本无法获得企业发展所必需的资金和政策支持，一个大好的市场眼看就要被别人瓜分，蒋锡培心急如焚。
一天晚上，蒋锡培回到家中，推开门却看见乡党委书记坐在家里。书记来的目的是为了说服蒋锡培把企业变为集体企业。
让一个人贡献出自己的财产，简直有些匪夷所思，但是有一点令蒋锡培心动，那便是改制后企业会较容易取得银行的贷款，这等于在电缆行业的圈地时期得到了一批快马。最终蒋锡培没有听从家人的劝告，选择了转制。
蒋锡培此举虽然损失了500多万元的个人资产，但是为企业发展取得了资金的支持。1992年改制当年，企业的销售额便突破了5000万元，到1994年底，销售额更是一举超过了1.5亿，企业的总资产达到了5000万元，成为了改制前的10倍。
这第一次的舍与得，虽然蒋锡培失去了500万的资产，却取得了资本5000万的企业控制权。
但是资本的所有权与控制权的分离，也为蒋锡培带来的第二次危机，而这次危机不是来自外部，而是内因。
员工和企业的利益双赢
时间到了1994年3月，中国宜兴市转发了市委农工部、体改委和计经委提出的《宜兴市乡镇企业股份合作制暂行管理办法》。
这份文件的背后所隐含的含义，蒋锡培有所领悟，但是蒋锡培依然不敢冒天下之大不韪反"苏南模式"而行。为此，蒋锡培一方面着手请市里有关部委清查资产；另一方面，亲自或派出人手到广东、山东实地考察，了解全国范围内实施股份制的情况以及各地的经验教训。
然而，让蒋锡培没有想到的是股份制改革最大的阻力却来自于企业内部。
当时远东规定：公司高级管理人员出资不得少于50万，中层干部不少于5万，一般员工不少于1万。由于远东几年的高速增长，员工的收入增加了，很多员工存钱准备结婚盖房子，让原来的农民拿出钱来入股，难度可想而知。
蒋锡培首先自己拿出600万元入股，最终好歹募集到1350万内部职工股和100万集体股。一年结束后，分红出来了，回报率高达130%。这让那部分没有出钱的人后悔不已。到1996年，公司内部员工股猛增到4500万元。
“商人求利天经地义，但一定要让和你一起奋斗的人都能有一份合理的回报，不能把所有的好处自己一个人全占了。”蒋锡培这种极为现实的处世方式成功地将员工和企业的利益捆绑在一起，激发了员工当家作主的热情，从根本上解决了企业发展的动力问题。
话语权的两度轮回
电缆行业是一个门槛比较低的行业，很多乡镇企业和民营企业进入其中，仅宜兴当地便有几百家大小规模不等的电缆厂，随着竞争加剧，利润逐渐摊薄，据一位老职工介绍，远东因为受到地方政府的排挤，在引入国企加盟之前有一段时间业绩大幅的下跌，这也正是蒋锡培不得不重新考虑定位的问题。
当时正值国家电网建设的初期，政府投入力度很大，但是电网建设大多由国企把持，垄断性强，市场利润很高。蒋锡培希望能够进入国家电网的商业领域，但是民企进入没门儿。
打败垄断者最好的办法就是自己也成为垄断者，惟有成为国企，才能有资格竞争。蒋锡培想要把路越走越宽的惟一办法，就是获得一张牌照，而这张牌照就意味着有了千万的订单。
要见到千亿资产规模的国企老总，只有一个机会，那就是在全国电力工作会议上。蒋锡培借参加电力工作会议的机会，初次见到了以后合作的四大国企老总。摆在蒋锡培面前的疑问有两点：第一，在电力系统内搞混合所有制，当时没有先例，这样做会不会有政策上的风险？第二，远东有什么资格同这些重量级的大企业合作？
这第一个问题，蒋锡培很轻易就给出了答案：国企和外国人可以搞合作，为什么不能同中国人搞合作？而对于第二个问题，则用了一年半的时间来回答。
蒋锡培先后16次到北京向各部门领导汇报工作，同时远东迎接了前后七轮审计，最终四大国企老总终于决定同远东合作，但是还有一个条件：远东必须放弃控股权，这意味着蒋锡培需要再次放弃对远东的终极话语权。
如果说第一次改制乡镇企业之后，因为产权不明蒋锡培依然有控制企业权利的话，而这次改制之后，董事长的位置坐的却是国企的老总，可以说此次的危险更大。但蒋锡培最终选择了放弃控股权。
风险与收益是成正比的，蒋锡培虽然失去了企业的话语权，但是却取得了行业的话语权，因为远东一下子从一位竞争者成为了垄断者。新远东的销售业绩更是连创历史新高，连续保持了35%的增长速度。即使在中国电缆市场出现普遍低迷，价格下浮近三分之一的1998年，远东仍然实现了稳步增长。
这次股份制改造，是蒋锡培将“舍得”二字发挥到极致的一次冒险。而对于官、商之道，蒋锡培讲：“官和商历来都是相互依存的。官没有好的经济基础，实现不了施政目标；商没有好官，就没有好的经营环境，要发展也是很难。”
2001年，国家宏观经济形势变化，新远东的四大国企股东按照国家电力公司的要求进行改革，要将主业和综合产业分离，而此时，蒋锡培更希望能够向生物制药、新材料领域发展。
谈判一度陷入僵局，而此时，国家出台了电、网分离的政策，这便让蒋锡培一下子占据了谈判的有利位置。最终四大国企从远东拿走的除了7000万本金，还有7000万的利息，而蒋锡培又重新获得了远东的控制权。
热心社会公益事业
作为大型民营企业，既要带头致富，更要带领身边群众共同致富。这已成为蒋锡培的信念。他知道，“寓富于民”才能赢得企业长远发展的优良环境。创业之初，公司所在地范道镇的经济综合实力在宜兴乡镇中名列倒数第四，全镇几乎没有一家像样的工业企业，农民年均收入不足千元。十多年来，在镇党委政府的正确领导下，在远东的示范带动和人才支撑下，范道的经济发展发生了巨大变化，目前大小企业达到了200多家，其中远东的产销就超过百亿元，范道镇成了名副其实的工业明星镇，全镇农民也逐步走上了共同致富的道路。
当初，远东只有28名员工，员工年收入也仅3000多元，随着公司的不断发展壮大，目前已经吸纳劳动力近3000名，公司员工的收入水平也有了大幅度的提高，去年人均收入达到了20000多元，是创业之初的7倍多，大大高于当地企业职工的工资水平。特别是在短短的十年多时间里，公司仅百万富翁和千万富翁就有100多位。
当远东积累到一定程度后，就开始慷慨解囊。从1993年开始，他们先后出资上亿元在陕西宁强和宝鸡、浙江余杭、江苏宜兴等地帮助当地政府和企业创办实体，支持教育和其他公益事业。积极支援松花江、嫩江灾区群众重建家园，主动参与“保护母亲河行动”，在当地的社会公益事业方面也投入了大量的物力财力。2002年10月，当蒋锡培从报上得知如皋市石庄镇凤龙村寡母朱仁英几十年如一日精心照料4个瘫痪子女的感人事迹，立即登门慰问，并与公司领导班子开会决定，吸收朱仁英一家为公司荣誉职工，每年进行资助。今年年初分别出资1000万元资助宜兴慈善事业和南京大学的建设，五月份，远东出资８２９６万人民币成立了国内首个残疾人就业培训的非公募性慈善基金会——“远东慈善基金会”。
建设和谐远东文化
蒋锡培懂得，企业就是一个小型社会，只有坚持物质文明与精神文明建设“两手抓”的方针，企业的持续发展才有根本保证。多年来，他们以培养“四有”员工队伍为出发点，积极营造良性的企业文化和社区文化，大力实施“凝聚力工程”，坚持以先进的理论武装人、以先进的文化鼓舞人，以先进的事迹激励人，努力营造奋发有为、昂扬向上的精神状态和创业合力。2002年以来，该公司每年用于员工外出旅游就花去了200万元以上。远东开展员工“生日”纪念活动，将“生日贺卡”“生日蛋糕”送到员工家中，厂里亮牌祝贺，为员工送上了深情的祝福。所有这些，都大大增强了企业的凝聚力。
公司先后投资5000多万元建造了远东大厦、远东公寓、员工俱乐部和远东科技广场，投资2200多万元，用于员工的教育培训。他们追求“诚信为本，真情无价”，努力树立“一人进远东，全家远东人”的理念。
远东大部分员工都有一定的股份，党委、工会、团委、妇联，组织俱全，这些体制、机制，作用明显。从1996年开始，他们对人事制度进行重大改革，干部上岗全面实行公开竞争、民主选举，一大批年轻有为的大学毕业生通过竞争上岗成为公司的生产、经营、管理和科研骨干。同时他们每年坚持在员工中开展合理化建议活动，并使之制度化、规范化，广大员工参与民主管理的积极性明显提高，平均每年提出合理化建议1600多条，为公司健康发展起到了积极的作用。
远东还大力推进制度建设。近年来他们从标准化、计量、定额、信息、规章制度、职工教育、现场管理、质量管理等基础管理入手，编制了《远东集团管理标准和工作标准》，使公司的生产管理水平不断提高。编制了系统全面的《员工手册》，对员工的日常工作和行为举止提出了高标准的要求，员工队伍的精神风貌日益改进。
目前，成为了江苏宜兴市首个百亿企业的远东控股集团并没有对眼前的成绩满足，他们正朝着全面增强公司的核心竞争力和整体管理水平的目标稳步前进。远东控股集团徐学斌
邮编：214257
地址：江苏宜兴市高塍远东大道6号
远东控股集团有限公司 徐学斌
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