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松下两年物流整合 管理劣势变优势
http://cn.newmaker.com 8/11/2007 3:29:00 PM  佳工机电网
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企业资源计划ERP展厅
企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM...
自2000年起,日本的流通业开始剧烈变动,企业竞争环境严酷,母公司为了切实削减成本、突出经营责任、强化竞争力,对物流体制进行改造。各大公司(集团)的物流子公司不断合并和重组。

物流子公司实现独立经营,把过去按领域或地区分立的子公司统一起来,将各个分割的作业过程有机地连接起来,不仅能改善自身成本结构,还能通过构筑全国性流通网络,扩大对集团外的服务。

其具体的做法是,各制造业集团开始放弃“大而全、小而全”的子公司经营方针,开展跨行业、跨企业的合作,在节约经营资源上下功夫。松下的物流体系也经历这一浪潮,松下物流的整合之路带来很多启示。

管理与执行脱节 被迫整合配送中心

松下物流负责日本松下的整个配送体系,包括从松下工厂到中心仓库,到8个区域仓库,乃至配送给客户整个物流过程。2000年10月,松下物流开始整合松下电器的9个配送中心,目标是实现松下体系以外10%至30%的外部销售目标。

我们都知道,从一个企业物流系统向一个真正的第三方物流转变是很难的,失败的比比皆是。如何从服务内部转向为外部服务,自身的核心竞争力建设如何进行,是松下物流首要考虑的问题。

松下电器的9个配送中心,全都有自己的信息系统。松下物流需要支持松下体系的商业运作,包括从原材料采购到成品配送;也要适应各种业务模式:从货物处理到信息/流程外包。

对于一个第三方物流公司来说,既要满足不同客户的需求,又要保证内部业务运作的一致性,这是一个难题。因为跨领域、跨行业的物流具有不同的特点,比如电子消费品的入场物流与销售物流就差别巨大。

松下电器在使用信息系统、降低库存方面是先驱,包括使用ERP和SCP(供应链计划)工具提高需求预测的准确度。然而以ERP系统为核心的上位系统,其物流模块在功能上是缺失的。因此,松下电器的业务信息在商业管理和现场物流执行之间中断,造成很多问题。

管理与现场执行之间的脱节是多数企业的通病,对于信息系统更是这样。ERP来源于财务系统,它的核心在于从财务的角度,来核算企业经营的整体成本,对于物流作业的细节控制力度不够;SCP来自于供应链的整体计划,它需要对物流细节整体掌控才能实现目标。

因此,下位系统也即物流系统的缺失,对ERP尤其是SCP的影响巨大。打个比方,SCP是一辆车的方向盘,而物流系统就是一辆车的轮子,方向盘再好,但是没有物流系统这个轮子,车是跑不起来的。

面对以上挑战,松下物流的董事长决定从根本上再造商业流程,使9个配送中心实现真正的整合。

舍ERP取WMS 不同流程统一成最佳实践

如何实现真正的整合?整合的标准是什么?这是整合首先要面对的问题。要把整合落到实处,首先就要制订整合的目标与标准,就如一个项目,事前要明晰目标,事后可以审核。

松下电器推动了这个仓库管理革新项目,它这样介绍该项目:“要想实现有效的管理,必须实现物流现场运作的可视化,形象地说是数字化。用数字来量化每个营业点的生产力和品质,使之可以相互比较,这对有效管理物流过程是非常重要的。”

管理的两个先决条件:量化,只有量化才能实现优化;固化,对流程的固化,对管理的固化,只有固化才能持续改进。这是企业管理的不二法门,可是在国内众多的企业并没有深刻认识到这一点。

众多管理者在好高骛远地说优化,殊不知没有量化与固化,哪儿来的优化。我们常常看到某企业做优化的项目,但是这些优化往往没有数据支持。没有数据的支持,优化就没有根据,优化的结果也难于衡量。

建立包含配送中心基层运作的所有信息的综合数据库,及实时的库存可视化的物流信息系统,对松下物流来说十分必要。LMS(物流管理系统),包含从采购物流到销售物流,逐步展开。

2002年7月,来自项目组的关键用户宣布了蓝图设计,十二个关键任务点被提出,依照松下物流公司层面的职能流程,打破原有的区域组织职能结构。例如运输关键任务点,改进运输网络;货物管理关键任务点,改善仓库管理;订单/数据关键任务点,提高订单收入/库存管理;质量控制关键任务点,收据检查/质量管理等等。

基于这些关键任务点,整体革新计划启动。从2003年1月起,新的流程与组织架构在整个公司展开。在改进仓库管理水平的革新活动中,改进点包括:基于工作量分配的任务预测、仓库运作品质和生产力、导入WMS(仓库管理系统)。

为了实现这些改进,松下物流采用了成熟的WMS软件包。在硬件网络层,部署在大阪的服务器,连接着47个营业点,以实现实时的可视化管理。尽管松下物流明白,对于LMS有另外一个选择——使用ERP的物流模块,但还是选择了专业的WMS——Frameworx的Logistics Station iWMS系统。

松下物流解释了决策背景:“通常,采用基于ERP系统的WMS模块,当时看来成本是比较低的,但未来的客户化成本非常大。这是我们选择WMS系统来管理物流运作的真正原因。”

ERP的WM模块与WMS之间的差别,不在于技术,关键在于开发理念。WM模块作为ERP的组成部分,更多是服务企业内部,使之成为有机整体;而WMS纯粹是从第三方物流公司的立场、客户的角度出发,来设计系统。WMS更具开放性与灵活性。

在WMS系统导入的过程中,松下物流仓库层面广泛应用了手持终端和车载终端。松下物流操作层面发生了彻底改变,实时的运作信息被自动收集起来,加以分析。基于这些有价值的数据,松下物流的再造产生了效力,之前各式各样的流程被统一成标准的最佳实践。通过流程再造,整个松下物流的运作差错率被降低到0.00019%。

量化现场操作 变管理为核心竞争力

WMS系统导入的另一个目标,是通过数据的收集与分析,来量化现场操作,以备未来改进与提高。例如,基于ASN(预收货通知),实现对下一工作日的劳动力和运输设备的预分配。劳动力分配可以动态平衡劳动力的负荷不均,比如部分员工过于劳累,而另外一部分过于轻松。

由此,管理工作可以实现有效的评估和比较,生产力和质量可以被有效量化,通过分析可以快速找出问题和流程瓶颈。

2004年10月,松下物流的WMS得到充分应用,通过标准化的运作,松下物流能准确地对流程进行定义和建立物流相关规则,诸如库存分配原则和上架原则,员工只需按照系统指示进行操作。

标准化的操作与流程,最大的好处就是部门之间的职责明晰。而标准化的操作与流程,有赖于物流系统对标准化的操作与流程的量化与固化,这是物流系统的核心价值之一。

显然,松下物流对这个项目的ROI(资金投入产出比)之高感到满意。据报道,经过本次革新,松下物流的运作成本减少到14%,现场操作人员减少了7~8%。

松下物流的本次革新第一阶段完成。为了在生产力和质量方面持续改进,公司内部设立了一个独立的部门——流程创新部门,未来将继续应用协同TMS(运输管理系统)和WMS等系统。

最后,创新需要持续不断进行,就如我们通常所说的PDCA循环,不断制订计划、执行、检查。只有这样,企业的管理能力才能不断提升,成为企业的核心竞争力之一。

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