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坚持和谐发展 百亿时风依旧舞姿翩跹 |
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| http://cn.newmaker.com
6/29/2007 11:41:00 AM
中国工业报 何事勇
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今年1～5月份，山东时风集团完成营业收入73.32亿元，实现利税3.77亿元，同比分别增长23.2%和30.8%。这些数据再一次表明，时风集团在2005年营业收入跨越百亿关口之后，在主导产业———农用运输车产业进入成熟期，总体需求不断下滑的情况下，仍然实现了平稳快速发展。
农机行业是一个典型的微利行业，业内企业一直难以“做大做强”。成立于1993年5月18日的时风集团，在14年间不仅“做大”了，更“做强”了：营业收入从1993年的8000万元增长到2006年的141亿元，年利税从2000万元增长到了6.88亿元，14年累计实现利税44.19亿元。与业内企业相比，时风集团就如同一台开足马力的印钞机。
时风集团超强的赢利能力来自哪里？从产业的角度而言，这种能力来源于大规模专业化生产。然而，为什么在规模化生产这条人所共知的道路上，偏偏时风集团成功了，而更多的企业却不能如愿，甚至倒下了呢？时风集团真正的核心竞争力是什么？
决策：定力与信心
没有一个企业经营者不想把企业做大，因此，企业最常见的问题就是资金短缺。
在创业的初期，时风急需发展资金，找银行贷款，却因实力不足贷不到，时风从此学会了向市场要钱，并逐渐形成了“量力而行，滚动发展”的投资原则。
至今，时风集团仍坚持这一投资原则，没有向银行贷过款。“投资饥渴症是企业家的通病，”时风集团总经理刘成强说，“有很多企业垮掉，不是因为缺钱，而是因为钱太多了。我们坚持用自己的钱，办自己能办的事，就是要避免盲目的投资和不切实际的扩张。”
在农机行业中，与时风同行的曾有4家上市公司，其中有三家垮掉了，不仅花掉了上市筹集的数十亿元资金，而且还欠下了数十亿元的债务。这些企业之所以垮掉，有一个共同点，就是有了钱盲目投资，甚至一窝蜂地大上高科技项目。
在农机产品中，农用车从一开始就是一个受到争议的产品，业内不少企业虽然发端于农用车，但在外部的置疑声中，动摇的不在少数，然而时风的决策者不为所动，坚定地看好农村市场，不但成了行业龙头企业，而且至今仍将农用车作为当家产业。
农业机械是最早市场化的产业，也是竞争最为激烈的产业，业内企业为争夺市场份额一度争相赊销经营，在赊销之风正劲的时候，时风却逆水行舟，率先实行“订单式”生产，避免了掉进“三角债”的陷阱。正是因为赊销，有的企业竟有高达数十亿元的货款变成了坏账。
资金是企业的血液，对于资金，时风集团董事长刘义发曾有过精彩的论述。他说：“不论是银行的钱还是股民的钱，除非你不想还，那就是越多越好。没有好的项目，再多的钱也没有用。”前些年，国际级投资巨头曾要求投巨资给时风，但因为没有合适的项目被时风婉拒了。
企业的成功，首先是决策者的成功。一个企业的发展壮大，需要持续不断的努力，但一个错误的决策，足以毁掉一个企业。时风集团能够一步步发展壮大，用刘成强的话来说，就是在决策上坚持了“按市场经济规律办事，尽量不做自己没有把握的事情”。
文化：竞争与和谐
一位时风老员工曾对记者说：“在时风工作确实很忙，也很累，但累在身上，心里却十分畅快，因为时风的人际关系十分简单，不用请客送礼拉关系，一心只想着把工作做好。”
时风是在市场经济大潮中发展起来的新型企业，市场法则是时风企业文化的最高法则。对于国有企业中存在的弊端以及不良的社会风气，决策层从一开始就从制度上予以防范。比如物资采购，时风实行的是“公开招标、择优择廉”，杜绝人情交易。
“想干事的有机会，会干事的有舞台，干成事的有地位”是时风用人的基本准则。时风集团有一位副总经理，在当车间工人时，一人干三人的活，当车间主任时，一人管理两个车间，年年被评为公司的标兵模范。
至今，在时风的中高层领导中，没有一个“空降兵”，全是从企业内部一步步培养提拔起来的。通过公开、公平、公正竞争，时风选拔出了大批优秀人才。近年来，共有300多名普通技术工人走上了重要的管理岗位，成为企业发展的骨干力量。
“职务高低比贡献大小，收入高低看科技含量，年终考核实行末位淘汰。”多年来，时风以此为基准，构建起企业文化的独持价值体系。
时风的企业文化既是一种竞争文化，也是一种和谐文化。时风奉行“以人为本”的管理理念，不但常年开展“时风连着千万家”、“关爱员工，实现双赢”等联谊活动，而且还实施“职工素质提升工程”，切实提高员工的职业技能，使员工在实现企业价值的同时彰显个人价值。
近年来，企业人才的流动越来越频繁，但时风的管理团队和中高级技术人才队伍却保持了高度的稳定，不少技术骨干面对其他企业的高薪聘请亦不为所动。
创新：让大象舞蹈
时风拥有3万名员工，是业内的“大象”级企业，但时风这头“大象”却能够跳出轻盈的舞蹈。
刘成强认为，员工是企业最活跃的生产要素，是“大象”的神经系统，要让“大象”跳出优美的舞蹈，就必须激活“大象”的每一根神经———让每一位员工都发挥出他们的聪明才智。
时风坚持“人人是人才”的观念，激励员工围绕本职工作，大胆创新，即使失败了，也不求全责备。2000年以来，时风坚持每月收集员工的创新成果，并通报表彰。这样一来，在基础管理创新、工艺创新、工装设备创新方面涌现出了一大批创新先进单位和先进个人。仅2006年，时风就收集到个人创新成果2600多项，280余人次受到奖励，创造直接经济效益5000余万元。
为了激励员工创新，时风还用员工姓名来命名重大的创新成果，如用唐建新、张高峰、晏云、李岷山等人的名字命名了8条自动化输送线。
时风集团十分注重提高自主创新能力，公司充分发挥国家级企业技术中心和博士后科研工作站的强大研发优势，加大用高新技术改造传统产业的力度，不断优化产品结构。
一个典型的例子是，在开发环保节能型单缸柴油机方面，时风率先取得了突破性的进展，相关技术达到了国际水平。
单缸柴油机是一个技术成熟的传统产品，全国每年的需求量在600万台左右，尽管市场需求量很大，多年来业内企业只是在产量上做文章，在技术上没有实质性的进步。业内权威人士认为，由于单缸机在结构上不可能再有大改变，因而在技术上已没有发展的余地。
面对多年的行业性难题，时风没有知难而退，而是通过与科研院所合作，在2005年成功开发出了达到欧II排放标准的节能型单缸柴油机，而且这种产品的生产成本要比日本的同类产品低得多。可以说，时风在单缸机技术上的突破，为看上去已经走到尽头的单缸机产业开拓出了一片新的天地。
近两年，时风在发展轮胎产业的过程中，大胆创新，成功地挺进巨型工程轮胎领域。前不久，时风自主研发的50／80－57－78PR世界最大型号工程轮胎顺利下线，此前这种轮胎只有米其林、普利斯通两大轮胎巨头能够生产。
在结束采访的时候，记者刻意地问道：如果真有成功的秘诀的话，时风的秘诀是什么？“创新！”刘成强回答得简洁有力。
是啊，创新，决策需要创新，管理需要创新，普通员工要干好具体工作也需要创新，时风的核心竞争力就在于永不停息地创新。
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