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ERP/制造业信息化 |
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“平行与垂直”共同推进ERP发展 |
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| http://cn.newmaker.com
3/24/2005 8:46:00 AM
佳工机电网
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由于近年企业扩张和并购频频，很多地域性企业摇身一变成了全国性乃至全球性企业集团。随着经营地域和管理跨度的拓展，“集中掌控”成为集团管理的重头课题，相应地，这些企业的信息化只有“横向集成”已远远不够了，还必须在“垂直集成”方面下足功夫，以使集团决策层的“大脑中枢”能收放自如地控制到企业的“神经末梢”。
信息化没有自己独立的模式，企业管理的需要就是它的模式。现实中，一个集团公司如果不具备集中掌控资源的能力，任由分支机构不恰当的分权坐大，就已经埋下了重挫的祸根，因此倒闭也是常有的事情，韩国大宇的倒闭和中航油（新加坡）公司的巨额亏损就是例子。
信息化应该横向平行推进与纵向垂直推进同步进行，不能等基层的ERP完全成功之后再抓集团信息化。这对于企业ERP的建设十分重要。
现在的问题是，哪些资源该由集团直接管起来、哪些权力需要分下去、集中与分散该怎样互动，很多企业对此还没想明白，放眼望去，现在很多刚刚合并的企业都只是形式上的合并，企业本身还没有发生本质性的变化。由此可见，“垂直式管理”还应解决企业合并的许多问题。
集中式管理，资金是命脉；其次才是资产、计划、预算和人力资源。举例来说，标王秦池的陡然崩盘、帕马拉特的轰然倒下，都因为资金链出了问题。长虹2002年的经营其实很不错，主营利润增长幅度高达32%，但整个公司的情况却“非常糟糕”，问题出在应收款上，因国外一个公司欠账，导致长虹的现金净额为－29.7亿元。资金管理是目前国内大企业集团信息化的短板，在“短板”的庇护下，下属企业多头开户，资金体外循环、周转慢，使用效率低，投资随意性大等现象比比皆是，这也是许多集团企业大而不强、快速反应能力不够、市场化运作不灵的一个原因。
由此看来，以资金为核心的财务管理应该是垂直性信息化的“关键应用”，围绕这条主线的相关应用还有：集团预算、集团分销和集团采购。同时，我们还应注意，在“平行”与“垂直”相结合的信息化推进模式中，要优先考虑垂直管理的关键应用，率先建立起有效的集团监控体系。
两条线推进还有一个好处——可以使公司高管较早地感受到信息化的好处。如果眼睛只是盯着部门的信息化，便很难得到老总的支持，因为他总感到你在花钱，却看不到花钱带来的好处。
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