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一汽启明软件四年实现四级跳 |
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| http://cn.newmaker.com
3/10/2005 10:19:00 AM
佳工机电网
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1亿，2亿，3亿，5亿，看上去再简单不过的几个数字，却清晰地记录了一个企业的奋斗历程和成长逻辑。其实，这一串数字的递增和迭加，对于彷徨中前行的软件业，已算是一个不小的奇迹。连国内大型软件企业都无法启及的成就，一个名不见经传的公司做到了，程传海带领着一汽启明(以下简称启明)无声无息地交出了如上的答卷，而这仅仅用了短短四年的时间。
有人说，程传海只不过是大树底下好乘凉，如果没有一汽，哪来今天的启明。程传海也坦然地承认，一汽给启明提供了很好的市场平台和产品成熟的环境，启明有着很好的支点。显然，启明确实有其他软件企业所不具备的支撑条件。但这种支撑，对程传海来说，已从集团内部的无条件支撑转换为市场环境下的不确定性支撑，风险大大增加。
熟悉启明的人知道，启明的前身，是一汽集团管辖下的电子计算处，主要负责信息技术的引进和一汽集团的信息化规划，相当于一汽集团的信息中心。从一汽集团的一个职能管理部门，转变为独立运营的全资子公司，对于程传海这个已不太年轻的处长来说，需要多大的激情和勇气。而更难以适应的则是观念的转变。从以前处于甲方的位置，不用考虑经营问题，不用伸手向别人要钱，现在瞬间转变为乙方，给别人提供服务，更重要的是，还背上了沉重的经营压力。对于传统观念痼疾依然很深的中国北方地区来说，观念的突破并非易事，何况程传海此时已过50岁。
四年内，四级跳！“我们走过来了，靠得是启明的精神” 程传海欣喜之余，感慨颇多。而此时的他，也正在酝酿着更庞大的计划，描绘着更壮美的启明蓝图。
破旧立新
“做软件拼的是人才，留住人才就留住了生产力”。其实，很多国有企业的信息中心，之所以独立出来，走向市场，一个很重要的因素，是想打破旧有的分配体制，留住人才。老利玛从机械部自动化研究所独立出来，有着人才的诱因，一汽电子计算处成为今天的启明，何尝不是想解除人才羁绊。
旧有的管理体制，依旧按照计划经济下的工龄、职称、岗级等级别为标杆进行分配，因此，一些优秀的软件开发人才得到的报酬与外企、私有公司相差较远。巨大的收入落差，最终的结果是导致人才的大量流失。“电子计算处原来有106人，每年都要流失二十多个人”。启明成立后，程传海痛定思痛，决定打破旧有的分配体制，建立现代化的公司制度，实行技术总监和项目经理负责制，让分配和效益直接挂钩，留住人才。
从启明的整个管理制度来看，可以说是“刚柔并济”。“产品的检测和技术流程的考核完全接照国际标准，不能有一丁点儿的马虎，奖惩分明”。而在另一方面，程传海也总结出了“事业留人，感情留人”的管理秘诀。在产品质量方面容不得半点私情的程传海，平常日子里却是一个可以和员工拉家常的长者，从和程传海一个多小时的交谈中，记者也深深地体会到了这一点。
“程总着急，我们嘴上就起泡啊”，启明的一个员工用热情的东北口音告诉记者，看得出来，启明和程传海在他们心目中占据着重要的位置。用程传海的话说是“人赢则赢”。
手中有细粮
“手中有粮，心中不慌”程传海笑称，说到底，优质高效的产品才是重中之重。启明之前，在电子计算处，经过引进国外ERP产品，以及二次开发，进行常规维护管理信息化产品等磨练，已经历炼出了一批既懂计算机，又懂汽车行业流程的复合型人才，这批人才力量可能是其他软件公司难以匹敌的。为了进一步扩充人才力量，程传海不但在社会上吸纳了一些开发人才，还与吉林大学，北京GPI机械化协会、天津汽车研发中心等社会机构进行合作，共同研发具有自主知识产权的新产品。在产品研发上，程传海不惜一切代价。
很多业界分析人士也认为，像一汽启明、华夏新达等从企业信息中心分离出来的提供信息化产品的公司，它们的产品都是结合本身企业实施与应用ERP的经验和教训而自行研制的，行业的适应性非常强。
启明的ERP和PDM在一汽的使用过程中，得到了不错的评价。但有也人认为，是一汽偏佑和袒护。其实，换一个角度来看，如果启明的产品不能用，或不好用的话，与德国合资，一贯以严谨著称的一汽，会舍弃自己的生产效率来就合启明吗？软件的价值在于服务。由于地利上的条件，启明对一汽的服务几乎是随叫随到，这可能也是其他竞争对手难以和启明比拼的很重要的一个方面。
众所周知，汽车行业的上下游产业链之间的关联性非常强，以整机生产厂为中心，上游的原料和零配件生产厂，下游的销售商、服务商之间，完全是一个有机的生态圈。启明的产品在一汽用得不错后，也得到了上下游厂商的一致推崇。“除了一汽以外，已有700多个企业采用了启明的产品”，不过仍然有人认为，启明的产品被汽车行业的上下游厂商采用也似乎带有某种强制性，或是迫不得已。事实上，最主要的是，启明的产品是为汽车行业量身定做的，很难有哪家软件企业的产品像启明一样，如此专注于这个行业，很多竞争对手至少都要关注四、五个行业，甚至更多，而启明如今只做汽车行业的信息化，在这一行业的优势不言而喻。
当然，启明之所以独立出来，就不是只想服务于一汽一个集团，而是想寻找更大的发展空间。据了解，目前启明已在一汽之外的其他企业获得了不少定单。“2004年收入中有35%来自一汽，65%来自一汽之外的企业”。但程传海也表示，启明未来的经营重点，短期内还将放在汽车行业。据调查，一汽集团的上下游就有8000多家企业，再加上其他的汽车集团下属的企业，数量庞大。这可能也是启明如此专注于汽车行业的一个潜在原因吧。
变脸的感觉
提起2004年，程传海表示，最难忘和激动的应是6月份的股份制改造。将“有限公司”改为了“股份公司”。这是一汽启明成立三年以来在企业发展上的一次重大突破，意味着启明已从一汽内部的一个职能部门，真正走向了国内外的大市场。
当然，这种转变，是以启明公司成熟的运营和良好的经营业绩为前提的，三年3个亿，挤身中国软件企业30强。正是不错的业绩，使程传海必须马上规划启明的下一步发展。从公司成长的长远发展角度来看，投资主体的单一化，又在一定程度上约束了企业的市场化机制，同时，也约束了启明的快速成长。只有实现投资主体多元化，才能更好地引进现代资本的运做模式，在真正意义上实现企业的现代化管理和国际化运作。事实上，也为启明的上市打下了良好的资本运作基础。
改制后的启明，一汽依然是最大的股东，企业员工也保持着相当比例的股份。
为了适应股份制的要求，启明在企业内部又进行了一系列的改革和完善。制定了详尽的年人工成本计划；进一步加强了对产品开发时间和质量的控制；公司管理、财务系统的进一步完善；人员考核机制的完善等等。变脸后的启明，变得更加现代化，管理也更加科学化。
“现在要对多个股东负责，感觉担子更重了”，不过，从程传海的语调中可以体会出，启明经过四年的快速发展，如今的程传海，信心十足，干劲十足。
其实，从大企业的信心中心独立出来的软件公司不少，但真正成功的并不多。一些信息中心转型后，仍旧没有摆脱松散、落后的管理模式。缺乏市场竞争力，抓不到项目，最后还是依靠原企业的一些内部项目过活，有的只能走回企业，重扮信息中心的角色。而启明则是他们中的成功典范。
数字化未来
与程传海的交谈中，他多次的提到了三个字——“数字化”。“我们要实现企业管理数字化和汽车数字化，为汽车行业提供一体化的解决方案”，显然，启明更看重的是在汽车行业的纵深发展，而不是横向拓展行业，毕竟汽车业才是他们的优势所在。
管理数字化，也就是利用启明的ERP、PDM、OA等信息化系统，实现企业的生产、质量、成本、人力资源、库存、财务等方面的信息一体化，为现代化的企业管理提供一揽子计划。可以看出，在管理信息化方面，启明的产品线已越来越完善，虽然程传海也表示，有些模块还有待进一步优化，但其信息一体化的架构已清晰可见。“2005年，我们将把ERP、PDM等产品集成在一个平台上”，产品集成后，一体化的解决方案也就新鲜出炉了。
提到数字汽车化，程传海难以掩饰激动的心情，声音也变得更加宏亮起来。其实，启明成立之初，就开始介入数字汽车这一领域。就这一点来看，我们不得不佩服程传海和他的助手的先见之明。
汽车业的快速发展，也使汽车的核心技术加快了更新换代的步伐。从机械化到电子化，再到数字网络化，数字网络化的开启，也标志着数字汽车时代的来临。而启明及时摸准了数字汽车的脉搏。如今，数字汽车的核心技术多数还是被国外企业所掌握，不过，启明已在车载数字化和车控数字化等方面取得了重大突破。汽车电子既有硬件产品，但更主要的是软件，启明主要是在要软件方面寻求突破，快速掌握核心技术。
目前，启明汽车电子方面主要分为三项业务：车载电子信息系统(简称车载系统)、汽车电子控制(简称车控系统)、D-Partner汽车售后服务平台。据悉，车载导航系统GPS，已经实现了对车辆的部分信息的管理和监控，如今，通过网络，用GPS系统进行监控的车辆已经达到了一万多台。“南到海南，北到新疆，都有启明GPS产品在应用”程传海自豪地说。眼下，程传海和他的领导团队正在与银行积极接洽，使GPS同时承担信贷方面的信息采集。比如，贷款买汽车，给贷款的汽车装上GPS后，银行就可以随时监测到这辆车是否已经还贷，它的位置在哪里，这样就大大降低了银行贷款的风险。据程传海介绍，2004年，车载贷款信息已经在1000多台汽车上进行了测试，效果不错。2005年，可能要达到几万台。而且要在一汽以及其他汽车集团的车辆上进行装配。
在车控方面，主要是围绕汽车的安全性、舒适性、环保性、智能性几个方面开发电子控制软件。包括监控车辆排放的ECU产品；以及汽车诊断设备，它可以及时告知车主汽车哪里出了毛病，哪里需要及时保养等。
另外，通过D-Partner汽车售后服务中心系统，可以为驾驶者提供更安全、更方便的服务。
随着汽车在中国的普及，无疑，汽车的下一个增长点将是车载电子，而启明已走上了这条发展前景十分乐观的阳光大道，只要掌握了核心技术，市场前景难以估量。
国际化储备
改制完毕后的启明，按照程传海的三步棋：全资子公司、股份制改造、国际化，已经顺利走完二步棋的程传海，下一步就是国际化了。很多软件企业的领军人物也在一直强调，中国软件企业的国际化，捷径是首先进行资本国际化。程传海虽然没有明示是否会上市，以及如何吸纳国际资本，但可以看出，资本国际化将是启明发展壮大的必经之路。
国际化，当然需要更多的国际化的复合型人才。一直重视人才的程传海也正在为走向国际化，积极地进行着人才储备。“我们经常派技术人员和管理人员去国外学习新的技术和先进的管理模式，以此来快速缩短与国际的差距”，在培养内部员工的同时，程传海也在多方物色着一些海归，吸纳到启明公司来。
要做中国EDS的启明，有着天时、地利、人和的多方优势，我们也有理由相信，正在一步步接近这个目标的启明，有这个实力。我们也将继续关注，程传海演绎的启明传奇。
启明成长史
2000 企业成功改制，实现了公司发展的第一步棋，由一个国企职能部门开始走向独立运作的经济实体，同年12月8日正式挂牌成立“长春一汽启明信息技术有限公司”；
2001 启明公司实现了四个翻番(即产值、利润、人员、工资翻番)，2001年完成了营业额1.04亿；
2002 公司被确立为国家规划布局内重点软件企业、国家火炬计划软件产业基地骨干企业，完成了营业额1.78亿元；实现利润500多万元；
2003 被信息产业部评为全国信息产业系统先进集体，科技部认定的2003年国家火炬计划重点高新技术企业，公司销售收入3.04亿元，利润1135万元；
2004 4月，改制为"长春一汽启明信息技术股份有限公司”，并入选为中国软件产业最大规模前100家企业；中国独立软件开发企业最大规模前30家企业。公司销售收入5.01亿元，利润3388万元
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