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康明斯--严格的排放标准成就发动机业的巨人
http://cn.newmaker.com 5/18/2007 12:23:00 PM  佳工机电网
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汽油发动机, 柴油机, 船用柴油机, 天然气发动机, 气缸及部件, ...
2007年3月23日,在位于美国印第安纳州哥伦布市市中心的康明斯总部大楼,五位来自中国的媒体记者采访了他们共同的朋友———老曹。

老曹,即主管新兴市场和业务的康明斯集团副总裁曹思德(SteveChap鄄man)。他曾在中国台湾和大陆工作了18年,会讲一口流利的中文,因此,每每自我介绍时,他就会主动地说:“叫我老曹吧!”随着康明斯在中国的业务取得突飞猛进的发展,“老曹”的大名在行业内也是声名鹊起。

从排放法规到技术研发;从产品结构到全球化的市场;从中国市场的成功到其它市场的复制……两个小时的交谈中,老曹为媒体朋友答疑解惑,使一个全球惟一的发动机独立供应商成功的脉络跃然纸上。

排放法规成就了发动机市场也成就了康明斯

熟悉康明斯历史的人都知道,康明斯的发展并非一帆风顺。就在2001年,公司业务出现下滑,亏损高达1亿美元。然而,就是这个企业,在短短两年的时间不但走出了低谷,而且还在2004年取得了年收入84.4亿美元、实现净利润3.5亿美元、股东投资回报率75%的好成绩。2006年,康明斯的业绩更是骄人:全年销售额达到创纪录的113.6亿美元,实现净收益7.15亿美元。

在很多企业眼里,政府制定的各项法规与企业利益永远是一对矛盾。但对康明斯而言,法规的制定恰恰是其全面发展的契机。

据老曹介绍,北美市场上所实施的严格的排放法规正是康明斯实现跨越式发展的动力。为了保持在排放上的技术领先,适应北美市场的需求,康明斯每年都会投入大量人力和物力用于研发先进技术。老曹说,康明斯每年在技术研发领域的投入超过2亿美元,且在逐年递增,到2006年,康明斯的研发费用已达3.2亿美元。为满足排放法规,康明斯所采用的废气再循环(EGR)、柴油机颗粒物滤清器(DPF)以及开发的选择性催化净化(SCR)等都是从成千上万次的产品设计、研发、计算机建模、优化、样机测试等严格的流程中发展而来的。这些世界领先的排放技术以及经过多年锤炼所形成的独特的系统集成优势使康明斯成为了世界上惟一一家能够提供发动机五大关键系统的发动机制造商。

当然,康明斯在新产品的研发上的投入也取得了回报。尽管因为新技术的采用导致发动机和新车成本有所上升,但新型发动机的高性能、低排放以及安全运营等形成的综合效应,最终将为客户创造价值,因此,在代表全球排放大战最高水平的EPA2007标准的“竞赛”中,康明斯发动机无论是技术实力还是市场占有率都遥遥领先于竞争对手,康明斯公司也再一次确立了自己在行业的领军地位。

此外,技术上的优势还使康明斯将某些合作中的被动变为了主动。老曹举例说,“就东风将与VOLVO进行合作一事,我认为尽管VOLVO自己也生产发动机,但对康明斯而言还是一次机会。首先,在北美市场,VOLVO也购买我们的发动机,是我们的大客户之一。2006年1月,康明斯与沃尔沃北美卡车公司再次续签了长期供货协议,去年康明斯重型柴油机在沃尔沃北美卡车的配套比例接近40%。除了北美卡车发动机领域的合作外,双方在零部件领域的全球合作也非常紧密,沃尔沃是康明斯涡轮增压技术系统和康明斯排放后处理系统最大的全球客户,同时也是康明斯滤清系统全球主要客户之一。因此,我们和VOLVO之间会找到更多的办法来提升我们之间的合作。其次,我注意到,东风与VOLVO合作后,将会利用VOLVO的全球网络销售东风的产品,而在这些产品上一定会用到东风康明斯生产的发动机,这就给我们的销售带来了新的机遇。我相信,只要我们能够为客户提供更多的价值,客户就会继续购买我们的产品,这一点是非常重要的。”

全球化市场再将康明斯推向历史新高

康明斯全面复苏的另一个关键因素在于他卓越的海外市场拓展能力。

毋庸置疑,大量的研发费用必然带来高额的成本压力,但对于一个优秀的企业来讲,与其消极地接受市场波动的不利影响,更应该积极应对,利用其他优势将这种市场低谷的影响将至最小。

首先,技术上的优势使康明斯拥有广泛的产品线,发动机的马力范围从1986年的76~1600马力扩展到目前的31~3500马力,从而覆盖了更加广泛的公路和非公路市场应用。

其次,康明斯利用世界上不同国家发展速度不同,执行排放标准的时间不同的特点,针对不同地区、不同市场、不同用户的需求,提供相应的康明斯系列产品。

康明斯2005年和2006年的财务报告显示,除美国以外的国际业务已经连续两年占据康明斯公司整体销售额的一半,特别是以中国、印度、俄罗斯为代表的新兴市场更是成绩斐然。

老曹说:“80年代以来,我们每年的业务增长都在20%~25%,而自2004年以来,我们在中国的销售额已经连续三年超过10亿美元;2006年,康明斯印度的销售额也首次超过10亿美元;在俄罗斯我们的业务还很小,但增长得很快,主要集中在矿山和油田领域,我们打算在某种程度上进入卡车和汽车市场,所以我们和卡马兹成立了合资公司,一起生产B系列发动机。”

“通过开拓受波及影响以外的新市场可以扭转不利局面、规避经营风险,这是康明斯在多年实践中所累积的成功经验。”老曹告诉记者。

中国战略提速,中国经验拷贝

“到2010年,我们的目标是整个新兴市场的销售额将达到50亿美元,这其中中国的销售额要达到25亿~30亿美元。”

为了达成上述目标,最近两年康明斯在中国进行了一系列的动作:成立西安康明斯发动机公司,生产ISM11升重型柴油发动机;成立福田康明斯公司,生产2.8升、3.8升轻型发动机;成立东亚研发中心,研制适应中国本土的产品……用老曹的话说,康明斯为布局中国播下了种子,同时也播下了他们的希望。

康明斯与中国的合作已经有30多年了,康明斯在中国也取得了成功。作为这段历史的见证人之一,老曹认为成功的经验关键在于合作伙伴的选择上,合作双方要有共同的远景目标和核心价值;互补的目标和实力;共同贡献和收益;均等的合资(50:50)比例;正确的技术、适合的产品、可靠的支持;高度的国产化、世界级的质量和有竞争力的价格。康明斯与东风之间正是基于这样的理念,合作才取得了非常大的成功。老曹还告诉记者,东风康明斯的第100万台发动机很快就将走下生产线,它将成为双方合作的里程碑。

“我们会将在中国取得的成功经验复制到我们的新兴市场。”老曹最后说。

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