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风雨兼程14载“时风制造”遍天下 |
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| http://cn.newmaker.com
5/17/2007 4:02:00 PM
佳工机电网
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2007年5月18日是时风集团14岁生日。
时风人不会忘记，1993年5月18日集团成立时，全公司只有1000余名员工，总资产4000余万元。2006年，时风集团总资产已达40亿元，比1993年增长100倍；主营业务收入达到141.6亿元，比1993年增长177倍！
如此非凡的业绩，如此神奇的增长，谁能想到，时风集团所处的行业是机械工业里平均利润率最低的农机行业，而面对的消费者又是中国购买力最低的群体———农民！
更让人难以置信的是，14年来，时风没动过上市融资的念头，也没有向银行借过钱！即使在有农机补贴政策的今天，时风集团的主导产品均不在补贴之列,但时风依然是业内最赚钱的企业，也是业内实力最强的企业。
2006年，时风集团实现利税6.88亿元，比1993年增加6.86亿元，增长344倍。2006年度，时风集团居中国大企业集团竞争力500强第8位、中国制造业500强第119位、中国机械100强第7位以及连续5年居中国农机工业100强第一名。
时风集团总经理刘成强说：“时风是在市场经济条件下成长起来的，时风人谙熟的法则就是市场法则。可以说，时风的成功就是坚持了按市场经济规律办事。”
多年来，时风人追求速度，但从不冒进；崇尚发展，但绝不盲从；勇于学习，却不教条。他们始终坚守着自己的信念，在自己能够把握的领域里一步步做大做强。
时风决策者深知，中国农民虽然是最穷的群体，但却是中国最大的消费群体。中国农民对致富的不懈追求，使中国农机市场焕发出勃勃生机。而要赢得这个市场，就要为他们提供价廉物美的产品。
三轮农用车———对产业竞争理论的精彩演绎
时风集团的前身是高唐县城关修配社，当时只有职工19人，主要生产小农具。1980年更名为高唐县工具厂，主要生产钢锯架。1984年开始生产三轮农用车，当时职工不足200人。
1984年对于时风的创业者们来说，是一个难以忘怀的年份。也就是在这一年，他们才真正找到了撬动时风大业的支点———现在被称为三轮汽车的三轮农用车。可以说，没有三轮农用车，就没有今天的时风集团。
三轮农用车不是时风人发明的，但时风人却把这个产品做到了别人可望不可及的巅峰。最多的一年，时风产销三轮农用车达95万台。
如果说，最初的产品定位只是一种机缘的话，那么时风集团随之而来的持续快速发展，则充分体现时风决策层的高瞻远瞩与运筹帷幄。早在上世纪80年代初，中国的农用运输车产业就已初步形成，时风面对的竞争对手不乏实力强大者，然而，在激烈的市场竞争中，时风集团巧妙地实施“成本领先”和“差异化”竞争战略，最终力挫群雄，牢牢地占据着行业的第一把交椅。
在同行中，曾有四家上市公司，除了一家成功进入汽车行业外，其他的都因巨额亏损，而不得不从这一产业中淡出。随着行业竞争者的减少，产业集中度的提高，三轮农用车行业最终形成了“三四律”所描述的稳定竞争格局———前三名共占有全部市场份额的60%，行业第一名占有的市场份额是第三名的四倍。
在这样的格局中，作为龙头企业的时风无疑是最大的受益者。然而，更为重要的是，通过在三轮农用车领域的打拼，时风人不但掌握了产业竞争理论的精髓，而且还将这一理论创造性地应用到其他产业，为时风的持续发展奠定了基础。
刘成强深有感触地说：“在产业竞争中，努力争夺行业第一，是产业发展规律所决定的。但是，产业领导者所面临的压力也是空前的。要保持持续的竞争优势，产业领导者需要付出艰辛的努力。”
“一个企业成不了一个行业，龙头企业不是越大越好，大而适度，给别人留有生存的空间，才有利于自身的发展。”刘成强的话里蕴藏着深刻的哲理。
延伸产业链———对专业化生产理论的灵活运用
在三轮农用车做到行业最大之后，时风集团上了大量三轮农用车零部件项目，零部件自给率最高达到了85%，继而又上了四轮农用车和柴油发动机，形成了完整的农用车产业链。
业内人士对时风集团的这种做法曾表示了极大的担忧，认为这是违背专业化生产理论的“大而全”生产方式，其中潜藏着巨大的产业风险。
但是，时风的决策者清楚，数量巨大的终端产品，是时风延伸产业链的基本前提，有了这个前提，任何单一部件的生产都是规模化的生产。与此同时，自制主要零部件特别是关键零部件，既可以降低成本，又能有效地控制产品质量。
因此，对于时风集团而言，延伸产业链并不是搞所谓的“大而全”，而是对专业化生产理论的灵活应用。
用哈佛大学教授迈克尔•波特的产业竞争理论来解释，时风提高零部件自制率，是对产业的纵向整合；而顺势向四轮农用车、拖拉机等领域扩张，则是对产业的横向整合。
通过这种纵向和横向的整合，时风不但实现了快速的扩张，使企业的总成本得到了有效的控制，而且使产业变得丰满，增强了抗御市场风险的能力。
由于产业的关联度高，时风的制造平台和营销网络得到了更充分的利用，时风进入四轮农用车行业，只用了3年时间便做到了行业第一；进入小四轮拖拉机行业，只用了2年时间便做到了行业第一；进入单缸柴油机领域，只用了1年便做到了行业第一。
规模化的生产，带来的是成倍增长的效益。时风集团的崛起，带动了一方经济的发展。
时风集团现有3万余名员工，其中来自农村的有26000人。14年来，时风累计实现利税61亿元、上交税金25亿元、发放工资21亿元、交纳养老保险金1.5亿元、医疗保险金5000万元、失业保险金2566万元；时风与全国3500多家供配、经销、建筑等企业合作，其中本地供配企业1000多家，每年外协配件达24亿元。时风的发展带动了当地商贸、餐饮、服装、运输、金融等服务业的发展。
14年来，时风累计生产整车930万辆，发动机607万台，这些遍布全国的产品，创造的社会效益难以量化。
同心多元化———对可持续发展的成功探索
近几年，农用运输车市场呈现出萎缩之势，总需求量下滑，作为龙头企业，时风本应该是行业中受影响最大的企业，然而，从时风集团公布的产销和效益数据来看，时风仍然保持了持续平稳发展的良好势头。
业内有人认为，时风的统计数据中存在着不少的水分。对此，刘成强没有正面回答。他说：“我们从来都不介意别人怎样说，我们所关注的是如何让企业发展得又好又快。眼下的时风集团，已经不是一个纯粹的农机制造企业了。比如说，我们用的电是自己发的，每度电的成本不超过0.3元，比电网电价便宜一半。再如，时风的轮胎产业已经初具规模，其发展速度不亚于当年的三轮农用车。”
“一个产业的兴衰，有着自身的发展规律。对农用运输车产业的萎缩，时风早就做好了应对的准备。”刘成强说。
时风的应对之策其一是，坚持用高新技术改造传统产业，在主导产品升级的同时，投巨资进行配套产业的全面升级。
比如，仅对铸造产业的改造，时风就投入资金4亿元。到今年底，全部项目完工后，时风铸造产业的电熔炼、制芯、造型、浇注、砂处理等工艺将全部实现机械化、自动化。
这几年，时风相继投资建成了多条高水平的冲压、焊装、涂装、总装、机加工、铸造、热处理生产线;从德国、日本等购进了大批高精尖设备，建成了大型机械加工中心、机械化铸造中心、大型冲压中心、球墨铸铁生产基地、热处理生产基地，使时风的专业化制造能力在同行业中名列前茅。
其二是，产业的同心多元化。在农机产品领域，小四轮拖拉机向大中马力拖拉机延伸，并进入了收获机械领域;农用运输车向汽车延伸，开发出了F1、F2、F3系列商用汽车。汽车技术平台、生产平台的建立，反过来又促进了农用车、拖拉机的技术升级。
特别令时风人感到自豪的是，时风轮胎产业的发展壮大。目前已经形成了年产400万套农业装备轮胎、160万套载重轮胎和100万套工程轮胎的生产能力。特别是2006年6月才正式投入生产的巨型工程轮胎，目前已经形成了年产20万套的生产能力，并在国际市场上取得了巨大的成功。
2006年时风轮胎出口额为4300万美元，而今年1~4月，时风轮胎出口额就达到3800万美元，与去年同期相比增长218%。按照规划，时风轮胎产业到2008年要实现销售收入30亿元，2010年达到50亿元，最终形成百亿产业。
刘成强透露，时风正在规划建设1万套巨型工程子午胎项目，预计总投资6亿元。为此，时风不惜重金聘请现年62岁的原米其林资深总工程师到公司工作，主持研发巨型工程子午线轮胎。
刘成强表示，时风的产业定位是“中国驰名、世界著名”，产品定位是“运输机械”，这个既定的方针没有改变，时风产业的“同心多元化”，与真正意义上的“多元化”有着本质的区别。
仔细掂量刘成强的话，我们不难体会到时风产业发展的成功秘诀：在对已有的产业精耕细作的同时，稳步地向关联产业渗透，时机成熟时便大举进入。
“发展是硬道理，大发展难、小发展更难、不发展难上难。”这是刘成强常挂在嘴边的话。14年来，时风集团之所以能持续发展，用刘成强的话来说就是，坚持科学发展观，走自主创新之路，量力而行，避免犯决策性错误。
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