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轿车项目落地 “江淮模式”再受瞩目 |
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| http://cn.newmaker.com
3/30/2007 11:57:00 AM
佳工机电网
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自2006年开始，业界内外对自主创新模式的认识已不拘泥于最初的框架，所谓以南汽、上汽为代表的“第三条道路”亦被广泛接受。在不同资本来源、不同技术流派的自主品牌轿车层出不穷的2007年，一个新进入者格外引人注目，这就是1月17日进入发改委公告的江淮轿车。其首先推出的是一款长4.8米、排量2.0L的中高级C级车，已在2006年4月10日通过了碰撞试验，将于今年4月在上海车展亮相，7月正式上市。
在传统的十大国有汽车集团中，江淮是一个曾长时期被边缘化的企业：政策资源较少，是惟一没有合资公司和轿车产品的汽车厂；产品资源不丰富，除了刚刚构建完善的商用车体系，乘用车型仅有一款瑞风商务车比较成熟；资本资源有限，从企业成立之初，国家直接投入就很少，企业发展的资金主要依靠滚动积累和股票上市。但在最近的15年中，江淮集团的增长始终保持持续向上的势头，特别是在汽车行业低迷的2005年，江淮成为惟一一家利润保持同比增长的汽车重点企业。“江淮模式”成为业界研究的一个典型案例。近两年来，有关自主品牌开发模式的讨论主要围绕轿车工业展开，每个企业的发展路径都不一样。对于今年新涉足轿车领域的江淮汽车来说，其在商用车开发模式的成功能否在轿车奏效，自然备受社会关注。
“两会”期间，江淮集团董事长左延安在向媒体介绍轿车项目时说，江淮所走的道路既不同于合资企业有现成的产品和技术可以依赖，也不同于吉利等企业需要从头做起，而是选择日、韩走过的路。熟悉江淮的人都知道，这是江淮十几年来一以贯之的发展思路。
“江淮模式”的核心：以我为主，整合资源，打出自己的品牌
早在数年前，左延安就讲到，以江淮的实力，走日韩企业走过的路是比较合适的。一是来日韩与中国的文化渊源深厚，人们的消费需求、喜好有相近之处；二是日韩均不是汽车工业的发源地，但最近20年日韩汽车成功走上国际化之路，并创出自己的品牌，与其整合全球资源的能力不无关系，其经验值得中国企业借鉴。
在江淮摆脱上世纪80年代末濒于倒闭的境地后，把建立完整的商用车体系作为崛起的突破口，当时江淮自己掌握的资源十分匮乏：本身没有发动机、变速箱的生产能力，品牌的知名度很低。在这种情况下，江淮集纳社会上的优质配套资源，发挥底盘匹配优势，打造出江淮商用车品牌。在江淮启动轿车项目后，其产品开发模式仍延续了商用车的思路，只不过投入更大，资源的整合完全达到了国际化平台的标准。
首先在轿车的开发体系上，江淮已能够实现全球资源共享。除投资6亿元在合肥兴建了国家级研发中心外，江淮还在意大利都灵、日本东京设立了两个海外研发机构，并与世界著名的汽车设计公司宾尼法丽那、发动机设计公司AVL，以及国内的科研院所如同济同捷、合肥工大、华中科技大学、天津内燃机研究所等建立了紧密的联系。江淮即将问世的第一款轿车整车造型美观、大气、稳重，具有时代感，融合日、意、韩、英等经典设计技术与理念，拥有独立的自主知识产权。
其次在轿车配套体系上，江淮实现了革命性的升级。江淮在上世纪90年代成功开发了轻客底盘，为濒于危机的企业找到了一条生路。因底盘匹配技术的成熟，江淮在轻卡、客车、中重卡等开发方面获益匪浅，并直接为江淮第一款乘用车瑞风的成功奠定了基础，也因此开始了江淮在乘用车动力方面的开发。由于前期的铺垫，江淮在2.0~2.4L发动机的开发上技术已很成熟。除此之外，江淮在零部件的选择上实现了与国际最先进产品的接轨：日本制造的车身模具，上汽小糸提供的灯具，延锋伟世通提供的内饰件，江森自控提供的座椅、纳铁福的传动轴。其中最突出的是，江淮轿车是第一家在车身涂装工艺上使用水性漆的自主品牌企业，不仅在车辆的制造过程中减少了污染，而且车身亮度大大增强。
正是具有整合全球资源的能力，使得江淮轿车在起步阶段就定位于中高级平台，在自主品牌轿车出现爆发式上市时，可以从容进行差异化竞争。
“江淮模式”的高效性：注重执行力，变不可能为可能
许多对“江淮模式”感兴趣的业内人士都注意到这样一个现象：作为长期被边缘化的企业，来自政策层面的限制使得江淮的主营产品也都呈现边缘化特征：当年江淮做客车底盘纯属无奈之举，别的市场很难进入，只有轻客底盘量小、品种多，大厂不愿做而给江淮腾出了市场空间；在重卡销售火爆的时候，江淮重卡项目迟迟得不到批复，竞争激烈、利润微簿的轻卡成为公司的主业；因为政策资源不够，江淮和现代的合作几起几落，引进的车型是用户有限的MPV。但就是在如此不利的情形下，江淮把轻客底盘做到全国第一，轻卡多年位居全国前三位，MPV瑞风多次获全国第一。分析“江淮模式”可以看到，体系的执行力具有化不可能为可能的作用，左延安就曾经表示，一个企业执行力如何决定事业的成败。
在江淮轿车项目的推进中，企业面临更大的困难：资金的筹措、流程的再造、品牌的推广等。但江淮轿车能在短时间上马，与其举集团之力、重点突破、细化工作步骤大有关系。
首先江淮在2006年进行了组织结构调整，改变过去商用车、乘用车一锅煮的做法。按照生产相对集中，重在整合资源；销售相对分散，重在健全网络的原则，企业实行事业部制，设立5个营销事业部、两个制造事业部。调整后，商用车销售并未受到影响，而乘用车销售更是趋好。为了更进一步细分市场，将轿车营销从MPV、SUV中分离出来，强化专业性。
其次，在轿车品牌知名度几乎为零的情况下，江淮制定了独具特色的经销商招商政策。今年新车上市将预期销售5000~6000辆，到今年底，全国范围内建立30个一级店、交付30个一级店，启动30个一级店。为了保证经销商的利益，江淮可谓创新轿车营销模式：承担前期的建店费用。
可以说，通过制定可行的工作步骤，大大提高了江淮的执行力，增加了成功的几率。
江淮不是第一个开发出自主品牌轿车的企业，但它是少数几个从做大车开始，慢慢学会做小车的企业，符合基业长青企业逐步成长的规律。与大部分单一轿车企业相比，江淮不用靠轿车迅速上量支撑企业运转，可以更从容地把轿车品质做好。
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