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2005：下一个并购狂潮年 |
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| http://cn.newmaker.com
1/20/2005 9:14:00 AM
佳工机电网
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 按照惯例，年底是跳槽时段。但是对于2004年末的全球软件企业雇员来说，他们需要更加谨慎地考虑自己的前途和抉择。因为一不留神，说不定自己准备去的新公司就会被老雇主买回去。
12月13日，甲骨文（Oracle）公司和其竞争对手仁科(PeopleSoft)公司终于达成协议，甲骨文将以103亿美元收购仁科。听到这个消息，在北京朝阳区工体北路甲2号盈科大厦办公的仁科中国雇员们几乎不敢相信自己的耳朵。就在一个月前，他们亚太区高管还在信誓旦旦地保证，这个收购“不会成功”——在仁科中国公司里，不少老员工和新近加入的人都来自甲骨文中国公司。
而仅仅一周之后的12月20日，安全软件公司赛门铁克宣布收购了网络存储公司Vetitas的全部股份，比起甲骨文和仁科之前戏剧性的长期对抗，这个近135亿美元的交易显得更加皆大欢喜。
这个时刻也许和1998年至1999年电信领域的并购狂潮颇有些相似——在1998年年中发生的一系列电信网络兼并案里，数据网络公司普遍不景气，1998年网络设备市场增长比率为8.1%，对于已经习惯于30%至50%年增长率的网络公司而言，这一数字几乎让它们欲哭无泪。这正好给了当时传统通信公司将自己的经营范围扩展到数据网络市场的机会。1998年中加拿大的北方电讯以91亿美元收购了Bay组建成北电网络公司，法国的阿尔卡特花费40亿美元收购DSC公司。1999年1月13日，朗讯（Lucent）公司收购恒升（Ascend）近200亿美元的股票，这一系列收购直接威胁到当时年收入为90亿美元的最大的数据网络设备供应商思科的地位，面对格局的变化，思科不得不用并购的方式进行回击。1999年，它收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元，谈判只花了三天零两个半小时。在同年，IBM退出网络产品市场时，思科和它签署了20亿美元的技术协议，涉及与IBM全球服务部建立战略性关系以及购买部分IBM网络技术知识产权。截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价。这一系列收购使得全球通信网络业的格局得以重组。
在2004年，类似的事情又在发生——由于全球企业的IT开销增长势头一再变缓，软件企业无法保持以往的发展速度已成定局。在一周的时间里，在这个行业中的两起100亿美元以上的企业并购，意味着在这个行业里巨头间的整合已经开始，而这种重量级的并购活动所带来的影响，就像在海底火山的爆发，会逐渐在2005年甚至更久的时间里真正显现出它的影响。纵观商业社会的发展，当一个行业的巨头们都需要抱在一起取暖或者转向新增长点的时候，就意味着这个行业的发展高峰已经过去：电信、能源、汽车、航空等行业所遵循的规律莫不如此。
现在，这个轮回不可避免地落到了软件行业的头上。软件巨头们很有可能会按照自己的策略在2005年掀起新的一轮并购狂潮。
深挖洞
从甲骨文试图并购仁科以来，业界一直习惯把这种通过吞并对手增加客户数量的方式称为“甲骨文－仁科”模式。
甲骨文之所以要冒天下之大不韪去强行收购仁科，理由主要有二：一是甲骨文股票近几年一直在低谷徘徊。甲骨文的数据库产品市场已过增长高峰，未来最重要的增量市场便是应用软件。但是近几年甲骨文在应用产品上的表现并不令人满意，在这种时候，仁科并购了JDE成为全球应用软件第二名，这个举动不仅撼动了甲骨文在应用软件上的地位，也因为仁科和IBM的亲密合作关系，对甲骨文和IBM在数据库上的竞争产生了直接威胁，因此甲骨文的CEO埃里森不得不采取行动，从物理上消灭仁科。其次，许多企业客户受到高科技产业衰退和全球性经济不景气的双重打击，不想再花更多的钱转而考虑如何最大幅度地利用现有产品。因此甲骨文的并购也意味着，它不但要通过收购来取得大量用户，从而达到规模效应，也需要仁科出色的技术和产品来弥补自己产品的不足，最大限度地为用户挖掘服务潜力。
在这之前，因为仁科和甲骨文长达18个月的对抗，人们更多地把注意力放到了两个CEO的性格和宿怨上。他们或许没有真正意识到，所谓的“甲骨文-仁科”模式，其最终目的在于建立一个完整的产品系列，因为在收购仁科的同时，甲骨文还在试图收购商业智能厂商、基础软件厂商和中间件厂商。它的理想是让用户从底层数据库，到上层应用产品，能够享受到“一站式”服务。如果撇开甲骨文收购的戏剧性矛盾来看，赛门铁克收购Veritas其实也属于这个模式，只不过没有那么“怒气冲冲”而已——赛门铁克的收购可以让它的用户享受到从台式机到数据中心，从个人用户到小型业务部门到大型企业及服务供应商在内的全方位服务。在这个过程中，他们的官方说法是要“减少IT架构的复杂性并削减成本”和“减少供应商”。说白了，就是客户无论需要什么，只要掏一次腰包，把钱都给一个公司，就能解决问题。
除此之外，从事这类型收购的厂商无一例外地希望增强自己在服务和方案方面的实力。甲骨文和赛门铁克都不再仅仅满足于原有的产品领先（无论是数据库还是安全软件），他们对为客户提供复杂应用和服务充满了兴趣。在经济不景气的2001、2002年后，几乎所有的软件厂商都对产品价格打折，但维护和服务在他们营业额中的比例却在稳步上升。这充分说明客户对服务的需求在日益增强——简而言之，如果新用户数量无法出现猛增的话，大家只有在为现有用户多做事情上打主意了。
让自己的产品线在某些领域或者垂直方向上延展，而且要覆盖得更加严密和完整，从而使客户一次选择后就离不开自己——这种方式现在被某些业内人士称为“深挖洞”。这是对“甲骨文-仁科”模式更为贴切的形容。
广积粮
与其他的软件厂商不同，IBM对仁科这样的应用软件开发商不太感兴趣。此前，IBM通过10年的时间，收购40家公司和内部2.5万名程序员的努力，才拥有了一个庞大的中间件体系，横跨协同办公、交易信息、数据管理、系统管理和应用程序开发工具这五大领域。同时它通过联盟、财务和一切方法，来对自己的合作伙伴进行支持。从表面上看，用户有各种选择，但是这些选择大部分要建立在IBM的中间件平台上。
按照IBM的软件部门负责人、高级副总裁斯蒂夫·米尔斯的说法，“应用程序提供商太多了，一旦你和其中一家绑在一起，其他厂商就会不再成为你的合作伙伴。”他的意思是说，IBM要是收购了仁科，其他应用程序提供商就会失去对IBM的信任。同样，微软决定进入应用程序领域，也导致了很多应用程序提供商转投IBM门下。而在这一点上，甲骨文早在上世纪90年代决定自己做应用软件时，就已经在某些领域丧失了提供开放平台的资格。
就在甲骨文和仁科的合并成为现实之后，米尔斯对记者说，尽管和之前的仁科有很好的合作关系，但很明显，吞并了仁科的甲骨文不会推销IBM的数据库软件DB2。然而，米尔斯对此并没有表现出过分忧虑：“从我们整个收入结构来看，这只会影响我们一小部分收入。”这就是IBM的“广积粮”策略的效果。
反过来看，倒是IBM的WebSphere产品的用户中有40%在使用甲骨文的数据库，Lotus等其他一些软件也提供了对甲骨文数据库的支持，甲骨文也使用IBM的Rational工具来开发基于甲骨文数据库的应用程序。
不过IBM对仁科无动于衷，并不表示IBM会停止购并。米尔斯也承认，“在这个行业里，一件事情会引发很多结果。”甲骨文强买仁科、微软与SAP的谈判，以及塞门铁克对Veritas的闪电并购这一切不可能不对IBM产生影响。尽管到目前为止IBM在2005年的软件业并购中将扮演什么角色还不明朗，但是它已经甩掉了自己的PC事业部。不少了解IBM的人说，不要小看这个信号。
下一个是谁
由于企业不再会大规模地更新IT架构，因此，软件企业的业务增长变缓，交易的规模则会缩减。2004年7月8日，应用软件开发商Siebel和电子商务软件开发商BMC几乎同时宣布，他们将无法实现其第二季度预期收入目标。而Veritas公司在公布了一份不尽如人意的第二季度收入报告后，以35%的跌幅沦为科技股市场的最失意者。几乎大多数软件公司股价都在这段时间直线下跌，这就为2005年的并购浪潮提供了前提。
对于手握大量现金的大型软件企业来说，逢低买入降低金融风险，增加规模效应，趁机消灭对手，掌握高增长领域的核心技术——这么多的好处，为什么不并购呢？据预测，在一些增长速度相对较快的软件领域，例如安全领域和商业智能软件市场，发生大规模重组的可能性最大。据高曼分析师Sarah Friar预计，在未来的5年内全球安全软件市场将保持15%～17%的复合增长率，相当于软件市场平均增长率的2倍。赛门铁克的并购只是拉开了这个领域的序幕。也有不少投资银行表示，像Business Objects 、Hyperion这样的商业智能软件开发商很有可能成为微软、SAP或甲骨文的囊中之物。有不少人认为，许多小型软件开发商可以通过削减成本降价以求自保。但是它们最终取得的还只是一些小规模的本土优势。在这一轮洗牌后，软件业最终会演变成两到三个寡头占据大部分市场份额的局面。
目前，这种“戏剧性”遭遇有可能降临在中间件厂商BEA公司的雇员头上——BEA被业内普遍认为是接下来最有可能被并购的公司。BEA曾是甲骨文9大理想并购目标之一，作为领先的应用服务器软件开发商，它也很有可能成为Sun的并购对象。而在与SAP的合并努力告一段落后，安全软件公司Network Associates、中型视频游戏软件公司Activision或是THQ、客户关系管理软件公司Siebel Systems都成了传闻中微软菜单上的“佳肴”。《商业周刊》更是大胆预言，在美国600家上市软件企业中，至少有300家将从此销声匿迹。
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