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海信能否顺利跃入“千亿俱乐部” |
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| http://cn.newmaker.com
10/23/2006 5:12:00 PM
佳工机电网
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日前，中国著名的电子企业海信在其召开的第三届全球客户大会上，为我们勾画了2010年销售收入达到1000亿人民币的战略蓝图，又一家中国企业为进入“千亿俱乐部”吹响了号角。
大部分人可能难以想像“1000亿人民币的销售收入”到底有多大规模？用两个数字做一下比较就可以有比较直观的认识。2005年全国GDP过1000亿的城市只有23个，财富世界500强最后一名的营业收入差不多就是1000亿人民币多一点（2006年财富500强最后一名是著名的耐克公司，营业收入137亿美元）。这就意味着，进入“千亿俱乐部”也就到了世界500强的门前。
海信2005年的营业收入是334亿人民币（根据2006年电子信息产业百强企业资料），简单计算一下就知道，海信为这5年设定的年平均增长率为25％，而2005年和2004年相比，海信的年增长率为22．3％。
无论从海信发展的历史回溯，还是和其他企业的横向比较，“5年和25％”都是一个相对中庸的素质，既不算高成长，也不算太保守，数字中也可以感觉到海信“稳健而积极”的经营风格。
多元化还是国际化
那么为什么要把这样一个发展速度“稳健而积极”的战略规划定义为“跃迁”呢？
除了几个大型国有垄断企业和国内市场规模巨大的行业的个别企业，在已经高度市场化竞争的行业市场上，依靠国内市场的单一行业（即使把家电捆绑看作一个行业）很难支撑一个千亿规模的企业。即使联想做到了三分之一的市场占有率，也只有三四百亿人民币的经营规模。大部分在单一行业市场做的比较好的企业，都是在几百亿的营收规模上开始进入发展的瓶颈，要进一步发展，或者走向国际化征战全球市场，或者多元化发展。这是中国成长到一定程度的大企业所面临的普遍的难题。
但是中国企业这个阶段的成长记录并不乐观，联想在多元化失败以后，又试图通过兼并IBM电脑业务转而求助于多元化，长虹则是在国际化失败之后转而求助于多元化，TCL也是在国内形势一片大好的局势下，制定了跃上千亿规模的“龙虎计划”，现在仍然在为国际化的失利疗伤，海尔尽管号称达到了千亿级的全球营业收入，但是运营质量不高，仍然在变革的中途。华为、中兴作为中国少有的比较接近核心技术的企业，开拓国际化的道路也异常艰难。
这个过程不只是企业营收数字上的变化，更是企业经营模式上的一次根本升级。
“跃迁”的阵痛
从发展驱动上，要从营销驱动向战略驱动升级；由于进入新的行业或者新的市场，企业决策在时间维度和空间维度都需要有更大的纵深，决策的风险也随之飙升。在营销驱动阶段，企业决策的基础可以从现有市场获得，而在战略驱动阶段，企业则必须把决策建立在对未来趋势发展变化的判断上，需要从技术趋势甚至政治、经济、社会等外部因素的长期变化中发现企业成长的空间和通道，需要非常强的产业洞察力而不被市场表面变化的浮光掠影所左右。战略上制胜的企业，回头来看往往比较简单，但却不容易学习和总结，所以很容易被概括为“大赌”而轻易带过。
正如西方著名的军事家克劳赛维茨在《战争论》中所言“在战略上一切都非常简单，但是并不因此就非常容易。”
在企业竞争优势上，要从机会优势和地域优势向核心竞争力优势升级，机会优势源于企业在某一行业的先天优势，地域优势源于企业在本土市场的先天优势。多元化扩展则无机会优势可以利用，国际化发展则从地域优势转向了地域劣势。所以企业必须有后天培养的基于企业自身的、独特的核心竞争力优势，才能真正完成向千亿级企业的变革。
这个难题还体现在变革的过程上，速度太快容易失控，而没有一定的速度则无法克服固有的惰性，就像发射卫星必须突破“第一宇宙速度”来克服地心引力一样，在路上开车可以或快或慢，甚至走走停停，有问题了也可以停下来修整。而卫星发射一旦点火，则必须以极高速度才能实现从地面到太空的跃迁。过程中一旦失误而落到地面，产生的损失也要大的多。长虹之所以国际化失利而没有摔死，一方面是因为它还只是产品的国际化而不是企业的国际化，另一方面是国家信用给它铺设了一个落地的缓冲。TCL国际化导致巨额亏损也要咬牙坚持，因为如果现在就打道回府，等待TCL的将是一片惨淡的结局。
从这些层面，我把海信的战略规划看作是一次“千亿跃迁”。
清华大学现代管理与创新研究基地研究员
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