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哈里森：让客户明白“产品至上” |
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| http://cn.newmaker.com
9/15/2006 12:35:00 PM
世界经理人网站
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 全球著名的产品生命周期（PLM）软件商PTC公司（Parameter Technology Corp.），经历过一段艰难时期。理查德·哈里森（Richard Harrison）在2000年当上CEO后，在4年内裁员近四成。作为公司的第10名雇员，他不得不做出让许多并肩工作过的同事离开的决定。
在哈里森的领导下，PTC公司终于走出低谷。在2005财年，该公司创造了7.21亿美元的收入，增长9%；净利润为0.87亿美元，增长43%。哈里森预计，在即将结束的2006财年，收入将增长近14%。比起两年前，员工人数增长了近三成。
不久前在美国达拉斯举办的PTC年度用户大会上，哈里森接受了本刊记者的专访。他表示：公司的目标仍然是在2008财年达到10亿美元的收入，并将利润率提高到20%，实现目标的主要手段是有机增长和提高客户满意度。
在主要竞争对手现在的收入就超过了10亿美元的背景下，这是一个“耐心”的目标。而哈里森也说，“耐心”是他慢慢学会的一种领导力品质。
在你看来，PTC主要的竞争对手是谁？
我们的主要竞争对手是Dassault Systems和UGS。当SAP的客户选择PLM解决方案的时候，也包括SAP。这是三家最大的竞争者，他们都在高端。在低端市场有SolidWorks和AutoDesk。在高端市场，我们在赢取市场份额。
赢取市场份额的原因是什么？你能否总结一下，为什么客户应该选择PTC，而不是Dassault Systems或者UGS？
针对计算机辅助设计、协作、配置管理和技术文档出版，我们优化了PTC的解决方案。针对一个分散的、全球化的、24/7（一周7天，一天24小时）的世界，我们优化了我们的解决方案。在这样一个需要创造产品信息、跟他人协作、掌控变化并出版信息内容的分散的环境中，我们的产品工作得最好。我们比竞争对手做得更好，因为我们有一个单一的共同的数据库，顾客知道他们的数据完整地在一个地方。这使得他们能更快地向市场交付质量更高更稳定的产品，而且是以更低的成本，因为他们能够在成本更低的外国设计。
你们的目标是2008年达到10亿美元的营业额，而Dassault Systems现在就超过了这个数字，利润率也比PTC高。你怎么看待这个比较？
Dassault Systems采取了不同的战略。他们用收购来提高营业额。我们本来也可以，但我们选择不那么做。比如，他们收购了Matrix，每年有1.3亿美元的营业额。我们不那么做，因为那是过时的技术，营业额也在下降。他们现在的营业额更高，但是我们的有机增长更快。
他们的利润率更高，是因为凭借和IBM在销售上的伙伴关系，他们在销售上的投入很少。
而现在，从中国开始，在越来越多的地方，IBM开始选择PTC作为伙伴。因此他们将在销售上有更多的投入。而我们的利润率在提高，因为我们越来越多地靠渠道商来销售。
如果你看趋势，在过去两年，他们的利润率在下降，我们在提高。
“产品至上”是你们的企业哲学。这意味着客户并不至上吗？
不。这句话的意思是：我们建议我们的客户，在他们公司内部首先要考虑的事情是产品。我们的客户，不管是华为还是富士康，不管是可口可乐还是丰田，他们的成功的基础首先是产品。
因此，我们对客户的推荐是，不要先去想什么ERP或者供应链，先要想自己的产品。如果有了最好的产品，才能去优化公司运营的其他方面。因此，从某种程度上说，“产品至上”是我们用来引导客户思考产品的口号。
我们知道PTC的客户集中在制造业。但你在大会上说，PTC也在制造业？
是的，我们制造软件。因此，我们像是一个制造型企业，我们制造上面有软件的光盘。我们有销售与营销部门，有研发部门，有行政管理部门，在许多方面，我们就像是一个全球制造商。我们在印度、以色列和美国多处有软件设计中心和工程中心，使得我们能够24/7地工作。
我们本身没有大型工厂，但是我们的确制造软件，我们和客户面临的很多问题是相似的。
你的意思其实是，你们因此很了解客户的需求？
是的。
你提到，在客户满意度调查中，PTC得到了前所未有的高分。
是的，是公司历史上的最高分。如果你去比较Dassault Systems或者UGS，我们的分数比他们高。首要的原因是，客户满意度首先基于一个好的产品。其次，我们优化了服务。再次，我们公司几乎没有人员流失，因此我们的销售、服务人员和客户之间能够建立起伙伴关系。最后，我想也许是销售和服务人员部分的奖金和客户满意度挂了钩。
你个人的薪酬和客户满意度挂钩吗？
不，没有直接挂钩。我的薪酬与营业额和利润率挂钩。
中国大陆在PTC业务中的地位如何？
中国大陆占总营业额约8%，排在第四位，在美国、日本和德国之后，超过了法国和印度。中国大陆是一个很大很重要的市场，因此我经常去。
你在PTC公司为制造业服务差不多20年了。你对中国的制造企业在管理上有什么建议？
这个问题很难。我认为，能持续保持竞争优势的公司非常重视质量，重视建立起优质的可靠的制造流程，产出的是高品质的产品。中国公司一定不能走“捷径”，忽视在这上面的投资和培训。
在软件行业也是这样，如果质量差，客户就不满意。你可以在1天之内失去他们，然后花上10年才能让他们回来。中国有很强的人力成本优势，我想应该把重点放在以品质取胜上。
我想和你探讨一下领导力的问题。在你看来，最重要的领导力品质是什么？
对我来说，以身作则（lead by example）非常重要。
就在上个周末，为了准备这个大会，我星期六和星期天都在办公室工作。领导不是发号施令，而是挽起袖子来以身作则。我不能对员工说，你们要在周末加班、要每周工作60个小时，而自己却跑去打高尔夫球。
另外，我是个很优秀的倾听者，善于理解顾客和员工的问题。我也擅长移情（empathy），因为我希望他们成功。
我认为，领导者还要设定清晰的而且不是那么容易实现的目标。如果我能用市场份额等指标清楚地定义胜利，员工就知道该着手做什么。
领导力包括很多品质，很难一下子说完。比如，我认为还有坦诚和信任，对伙伴，对客户，对员工。在形势好的时候，容易做到坦诚。在形势不好的时候，就不是那么容易对员工坦诚。
我并不认为一个领导者必然有全部这些品质。我也不认为我有。我希望谦卑一点（humble）。
你认为谦卑也是一种领导力品质吗？
是的。我认为在谦卑和进取（aggressive）之间要保持平衡。这两者不见得能共存。但是我认为，既要有求胜的欲望、竞争的欲望和为了胜利不顾一切牺牲的决心，同时也要谦卑。
你的背景是销售，当上CEO后你要领导包括研发等在内的整个公司，你遇到什么困难吗？
我没有感到什么困难。因为我在公司有很长的历史，我觉得我准备得很充分。
非常重要的是，我建立了一个团队，包括销售、服务、财务和技术方面的四个负责人。我给了他们很大的自主权。每个星期五从8点到11点我们一起开会，共同决策。
这是个伟大的团队，也是我们正在取胜的重要原因之一。
当你们有不同意见而你又处于少数的时候怎么办？
领导力也包含分清什么事情是关键的，什么事情是不那么重要的。当我在少数时，我大多会服从多数，并不会因为我是CEO就怎么样。我会提醒他们，我们也许没有做正确的事情。但是我会说，我们试试，也许你们是对的。但是我们会度量、测试、观察，看我们是否选择了正确的道路。
最近我们做了一些关于客户的决策，我也许在少数，但是我做了最后的决策。其他一些经理有点保守，但是我说不，这是重要的机会，我们要做。后来证明我是对的。因此，有时，如果我觉得这是很关键的决定，我会决策。
最后一个问题。19年前，你作为负责销售的副总裁加入PTC，后来你成为总裁和首席运营官（COO），再后来成为CEO。就领导力而言，这19年来你最大的变化是什么？
我想我大概更耐心了，更愿意耐心地让机会发展，而不是过于迅速地或者过于情绪化地做出反应。对有些事情来说，一点耐心有时候很重要。
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