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ERP局限性凸现 联盟体资源“抢班夺权” |
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| http://cn.newmaker.com
8/2/2006 12:26:00 PM
佳工机电网
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近年来，中国管理软件一直沿袭着国外的ERP模式，虽然传统ERP产品的种种弊端已经浮现，但部分厂商仍然对其不离不弃，希望通过修补漏洞来迎合新经济环境下企业管理的需要。然而。随着现代企业竞争重心的转移以及品牌经济的发展，ERP出现了不可调和的矛盾。
ERP的局限性
ERP的理念和方法是由传统制造管理的MRP和MRPII发展演变而来，一直被认为是国际先进的企业管理模式和方法。它旨在通过对人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间诸多资源实行综合优化管理，使企业在激烈的竞争中全方位地发挥其能力，从而取得最好的经济效益。
衡量一个管理软件是否持续有效，是否能长期满足企业管理的需求，需要放到历史环境中去看待。ERP帮助传统的制造型企业解决了许多实际问题，这是有目共睹的事实。随着时代的进步，管理的进步，ERP呈现出越来越多的局限性。
一是适应性的局限。现在，企业战略从内部战略转向联盟体战略，这在企业管理领域是一个划时代的变化。ERP在实现联盟体战略即实现“企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间”的协同商务时，碰到了不可逾越的鸿沟。
二是适用性的局限。ERP起源于制造业，并主要用于制造业。在制造业特别是离散型制造业，ERP的先进性和优越性可得以充分发挥。虽然ERP现在已扩展延伸到各行各业，但大多通过改制软件来迎合客户，不具备通用性，同时也使得软件成本过高。另一方面，用管理工厂的思路去管理一般性经营结构，从词汇、专业术语、界面等多个方面来看，都有牵强附会的感觉。
三是可发展性的局限。ERP管理模式是一种“腰斩型”管理模式，它向下切断了自动化控制等作业环节，向上切断了知识管理等决策环节，不能与底层软件及顶端软件实现无缝集成。
两种不同的最优化
URP(联盟体资源计划)是一种新的管理模式，它顺应经济全球化和信息化高速发展的趋势，站在联盟体的高度，帮助企业实现管理需求。其特征是资源共享和整体利益最大化，用互动管理的方法来实现协同商务。
URP提出者认为，现代企业之间的竞争是联盟体和联盟体之间的竞争，而不是单个企业的竞争，因此管理也要延伸到整个联盟体，不能再局限于企业内部。URP强调的是在联盟体资源最优化的基础上实现企业自身资源最优秀化，而不像ERP只专注于单个企业的资源规划。二者的区别具体表现在以下方面。
其一，URP更多的强调多赢，这符合现代企业的竞争机制；而ERP过于强调单赢或双赢。比如，ERP软件注重内部资源的最优化，因此通常会想方设法将库房建在合作伙伴那里，自己实现零库存，而这种转移成本的作法并不能真正降低成本，合作伙伴会在交易时再把转移到自己身上的成本折入到交易中。而URP则强调通过高速的协同来实现零库存。
其二，联盟体资源最优化了，品牌企业的优势才会凸显；如果不采用联盟体战略，则品牌企业就会不知不觉受损。在现代企业竞争中，单个企业不出纰漏并不代表整个价值链(联盟体)不出问题。只有协调好整个联盟体成员企业的各个环节，才能从根本上求得企业稳定发展。比如，“冠生园”月饼事件，仅仅因为南京冠生园这一家企业的原材料(月饼馅)供应出问题，导致整个“冠生园”月饼的溃败。
其三，在联盟体中，供应商、品牌企业、营销单位、分支机构、终端客户构成一个有机的整体，如果不统一管理，则有可能被竞争对手各个击破。比如，肯德基如果把麦当劳的蔬菜供应商控制了，则麦当劳在竞争上就会极其被动。
业内人士指出，ERPII仍然关注企业内部资源优化，更加强调为单个企业实现利润最大化。URP则强调在联盟体资源最优化的基础上实现单个企业效益最大化，这与企业竞争的现状十分吻合，因而具有更强大的生命力。
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