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徐少春:ERP “本土派”强势路线图
http://cn.newmaker.com 7/2/2006 10:44:00 AM  佳工机电网
徐少春近期在公众面前的形象正在变得强势,甚至有些强硬。

“我现在的头发都不染了,没有必要假装,我就是我,有追求,有个性,一个真正自然的我,就是我现在的心态,真正的写照。”徐私下如此强调自己“变化”。

6月22日,参加大连软交会“自主创新软件论坛”的徐少春再次公开表示对舆论“偏见”的不满:“我要挑战一下媒体的误解,常常一提到中国软件就把它与印度等同起来,认为中国软件要向印度学习,另外谈到中国的软件就跟欧美的软件进行比较,认为国产软件就是落后的。我不同意这些看法!”

当天,徐的强势只是引起了一片关于中国软件业应该走“外包”式的印度模式,还是诸如金蝶这样坚持的“产品”路线的争论。

此时,与其说人们仍然维持着“审视”的目光来看待徐所掌舵的这家中国少数坚持走“产品”路线的国产ERP厂商——金蝶国际(0268.HK),不如说,人们依旧对国产软件挑战险径的做法能否成功将信将疑。虽然,今年3月,金蝶公布其2005年业绩,净利润增长40%至7229万元,营业额增长19%至5.3亿元,有力地反击了过去一年外界因国产ERP利润率持续下降而沦为“蓝领”地位的言论。

然而,与动辄几百亿美金销售额的庞然大物微软等跨国公司相比,仍然只有期待时间,才能最终证明徐少春此时发出的挑战:充当国产ERP传教士的徐,与“国产软件”有深刻成见的公众,谁将成为最后的赢家?

放弃外包,聚集“产品”

相对于仍然纠缠在中国软件应该走“印度模式”还是“欧美模式”的公开争论而言,徐少春已经在年初彻底平息了金蝶对究竟走何种模式的摇摆。

对于这家从2000年开始,由一家财务软件公司完全转型为ERP管理软件的技术型公司而言,在ERP的6年旅途中,有一段经历鲜为人知:2002年,在深圳市政府的强力助推下,金蝶成为美国中介公司E5在中国的软件外包商,随行的美国《商业周刊》描述,彼时的深圳市长于幼军、金蝶总裁徐少春及E5一行有过一次密谈。E5是一家致力于软件外包咨询业务的公司,据当时E5总裁戈登·布鲁克称,在E5的协助下,金蝶将在3年内在深圳建成一个3000人规模的“软件工厂”,戈登·布鲁克更引用行业分析人士的一种观点,认为到2007年中国软件出口总值将达270亿美元,与印度看齐。《商业周刊》据此评论:深圳有望成为“中国的班加罗尔”。

4年之后,深圳距离班加罗尔的梦想依旧遥不可及,而4年当中,金蝶对此次合作的细节,以及金蝶外包业务的进展始终保持克制与低调。6月中旬,徐少春总结这段经历为“一次探索性的阅历”:回过头来看,2001年-2002年,关于印度外包模式成功的言论正在国内风生水起,金蝶从2001年底开始针对外包业务引进相关专业人才,“一直到去年年底,我们都在做探索”,但是今年开始,金蝶通过员工内部MBO的方式将公司的外包业务出售,并从而将已经投资2000万元,做了4年多的外包业务剥离出公司。“我们今年把它停了,以前没有想清楚,我们做外包干什么?当时也有很多的舆论东西影响我们,现在我们更专注于做产品了。”

徐称,放弃与选择之间,金蝶实则选择了一条险径:软件业的三种模式——产品模式、代工(外包)模式、服务模式组成了软件的产业链上下游,关于这条产业链的理解,徐少春在其新一轮的“布道”中将其描述为一条“软件业的微笑曲线”,在这条曲线的两头是产品模式和服务模式的公司,而外包业则处于曲线底端,上游和下游赢利能力最强,但难度也最大。徐指出,在代工模式下,企业必须要形成模式,才能形成赢利,而产品研发、自主创新则不同,“它是价值链的源头”,越是坚持产品自主性,越能保持自己在行业中的竞争力。

金蝶将自己定位在这条“微笑曲线”的前端,开发管理平台产品BOS,同时推出基于BOS平台的ERP产品EAS,从IDC发布的统计数字来看,2005年金蝶占据国内中小企业ERP市场21.45%的份额,居于首位,用友排第二,均高于SAP在该领域的份额,“这说明,金蝶基于中国客户开发的产品具有更强的可维护性、可扩展性,能够随需应变,更适应中国国情”。

形成中的“ERP共生圈”

对于一个“产业”而言,孤独是可耻的。进入2006年,徐少春更明确地意识到金蝶在他所描述的“微笑曲线”中的角色:“产品领先,伙伴至上”实则阐述的是金蝶的自身定位——坚持产品开发,基于强势的产品,发展更多可以进行二次开发的分销伙伴,甚至企业客户。

进入2006年,围绕金蝶的合作伙伴——经销商及各类专业咨询机构明显增多。

实际上,ERP这几年在中国一直在努力解决“需求个性化与软件的标准化”这一用户与管理软件提供商的终极矛盾。但是,显然解决这一矛盾要经历一条艰难的道路:金蝶上一年(2004年)财报显示,营业额增长22%至4.45亿元,但是净利润遭遇上市以来的首次下滑;此时金蝶的老对手用友当年财报亦表明,2002年,用友净利润达到9160万元,2003年下滑至7491万元,2004年再次出现下滑——售前、渠道与人力建设成本的增加在短期内困惑着国产ERP的前行。

彼时,金蝶一位市场负责人分析ERP厂商必须经历的阵痛,他认为在金蝶成功解决“个性化”与“大复制”之间的矛盾之前:“我们参与了很多项目,每个企业实际的业务管理需求都不同,个性化要求高。”

徐少春在近期分析这场“阵痛”时说,产业链上下游的成熟牵制了ERP厂商的成长,2005年对金蝶而言,完成了两大提升:一方面,金蝶的平台产品EAS每年保持高速成长,平台软件EAS正日趋完善为一个可以根据企业需求“配制各种组件与散件”流程。“就像广州有宜家,你在它的店里面买家具,可以买散件回去再拼装为个性化的书桌、靠椅等等,我们的产品也可以按流程给你个性化装配;另一方面,中国软件业的产业链正在形成当中,应该说已经有一个初步的生态链的雏形。”徐透露说,2005年来自1100家经销商伙伴的收入已经在金蝶总体收入中占22%,“我们要把这个比例在2010年提高到40%”,经销商伙伴的增加将逐渐把金蝶从高成本的直销模式中解放出来,并且更为重要的是,这些经销商已经开始承担基于金蝶BOS平台针对企业进行个性化开发的职能——前者解决了标准化与大复制的难题,后者则解决了复杂的个性化的实现。

产业链与生态圈的成熟决定了国产软件厂商的成熟,因而在徐看来,当产业的自然裂变不断把诸如金蝶这样生产ERP流程、组件产品的生产者,与越来越多承担销售的经销商伙伴分工明晰时,ERP产业才能真正成熟。

争夺“规则定义权”

仅仅是棋至中盘。

一向严谨、内敛的徐少春调侃起自已的变化说:“过去几年当中,我很少唱卡拉OK,但是从今年开始,唱得比以前多了。”他解释这种变化来源于,“过去有一种很急地想去实现某种战略目标的心态”,但是,明确公司方向,坚定自我对产业的判断后,徐成竹在胸。

一部金蝶的成长史,浓缩了中国软件业的艰难历程:1998、1999年以财务软件起家的金蝶以私募形式从IDG手中获得风险投资2000万元,从而解决了资金瓶颈转战ERP,并建立了全国的营销和服务网络,完成第一次蝶变,彼时财务软件的市场已经趋于饱和,不足以孕育更大企业;2000年金蝶从财务软件成功转型为一家管理软件厂商,并于2001年底成功登陆香港创业板,完成第二次蝶变,彼时“ERP”在中国的推广几乎等同于“布道”;此后几年,金蝶经历了产品与外包模式的选择,完全直销向伙伴模式的过渡,从客户分散到聚集中小企业;直至2006年,金蝶完成第三次蝶变,聚焦于产品模式,并依托产业的下游——经销商伙伴的成长而实现快速成长,完整的产业链条初显。

ERP市场依旧是一个格局不明、充满机会的市场:SAP等跨国企业常有水土不服的难题;而中小企业ERP产品的平台之争也刚刚开始——市场充满了变数,也充满了机遇。

事实上,2005年,中国本土的两家ERP厂商金蝶与用友开拓的中小企业管理软件市场的总和也不过15亿元,有市场人士分析,随着中国企业信息化程度的加快,潜在的市场空间还很大。

中国软件产商还远远谈不上参与全球竞争。徐在回答记者追问时坦陈,由于目标市场的划分,金蝶与诸如SAP等厂商只是偶有“交火”,而与微软、IBM等厂商则更多在于产业链上下游关系上的合作,那么,下一场战役的核心依旧是本土厂商之间的较量。

“未来我们要有面向高端的产品,一定会参与跨国公司的竞争。”徐说,然而眼下他关注更多的是,“未来软件竞争取决于平台的竞争,国外的公司也看到这一点,不是ERP本身有多少竞争,关键是支撑ERP的平台未来的竞争,谁强谁弱。”徐认为,“平台在某种意义上就是定义新的ERP的标准。”

据金蝶相关人士透露说,ERP的产业链正在成熟,平台的竞争决定未来ERP厂商的命运。他认为厂商“圈地”的多少及速度取决于各个厂商平台产品的品质,而一旦某个平台在市场上取得优势地位,它也将会定义ERP的行业标准,就像微软在软件业的强势一样,ERP也将在中国经历一条谁来定义行业的道路。

徐打了个比方:“这就像谁来制造波音飞机,谁来做波音收音机的零件厂商一样,我的志向不是做零件商,我的志向是生产波音飞机的公司。”徐甚至调侃说,ERP平台战争的结局很有可能是,“如果他们(竞争对手)打不过我们,就只能来给我们做散件”。

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