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第三方咨询的崛起 |
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| http://cn.newmaker.com
3/2/2004 11:04:00 AM
佳工机电网
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第三方在企业信息化建设过程中既是参谋长、协调人、监督官，也是评估师和公证员，其贯穿在企业信息化的全程，并且发挥着越来越大的作用。
由于企业信息化是一项相当艰巨、复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，无论是在规划还是在建设过程中，都存在着很多疑虑和困惑。一些IT企业、咨询公司以及部分媒体，出于商业目的和竞争的需要，又自觉或不自觉地误导了企业，使企业进一步模糊甚至扭曲了对信息化技术、应用及其效果的认识，使企业对究竟如何规划和建设本企业的信息化项目更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑不决贻误良机。
在这种背景下，急需一种新的产业嵌入到中国企业信息化应用服务市场体系之中，即第三方咨询。为什么要如此旗帜鲜明地提出第三方咨询？有无炒作概念之嫌？咨询服务商本来不就是天经地义的中立的第三方吗？专家学者参与项目论证评审难道不也是第三方吗?然而，问题恰恰在于：市场的真实情况并不像这些表象所呈现给我们的那样简单。从近几年我国企业的信息化建设实例中，我们深刻感受到单纯依靠传统咨询服务商和专家学者还不足以支撑我国企业的信息化建设。
呼唤独立的第三方
按照我国企业信息化咨询服务提供商主体的不同，企业信息化咨询市场可以细分为三部分：软硬件、解决方案供应商自己提供咨询服务；与软件、解决方案供应商结成代理销售关系提供咨询；咨询公司独立提供中立的第三方咨询服务。
目前，前两个细分市场仍占压倒性的优势和市场份额，但实际上这其中存在很大问题。比如在第一个市场，企业用户与IT厂商是直接的甲方乙方关系，由于缺乏第三方，双方利益冲突常常出现且无法调停。一方面，作为甲方的企业用户缺乏充足的、系统的信息化知识和判断力，在双方博弈中常常处于弱势，或者徘徊观望，拒绝信息化，错过利用信息技术提升竞争力的机会，或者盲目听从乙方的游说，仓促上马信息化项目，直接面临信息化的巨大风险，陷入“信息化黑洞”；另一方面，作为乙方的IT厂商一般对甲方的业务、管理不熟悉，加上甲方人员可能不予积极配合，乙方对甲方的需求分析和项目规划及实施的广度、深度、力度都不到位，不仅导致项目失败率高，造成甲方投资损失，而且在没有第三方帮助沟通、调解的情况下，双方常常对项目是否完工、成功与否等问题认识不同而产生纠纷，也可能使乙方套牢在一个项目中难以自拔，陷入“信息化泥潭”。
而在第二个市场，表面看，IT厂商与管理咨询服务商优势互补，携手为甲方服务，都想把事情办好，把项目做成功。但是，由于咨询服务商实际上是IT厂商的代理商，是后者的SALES，利益驱使决定了他们共同作为乙方与甲方的合作关系，第一个市场的弊病仍然是不可避免的。这不仅仍然使企业用户得不到优质、诚信的咨询服务，也不利于我国整个企业信息化咨询市场的健康发展，最终将反过来影响IT厂商与咨询服务商自身的发展。
但为什么前两种方式目前仍然占据市场上的较大份额？笔者认为，主要还是由于我国企业管理手段和水平普遍不高，信息化起点低，信息技术应用产生的边际效益显著，信息化总能带来或多或少的好处。同时，这些咨询机构也并非不讲诚信，也在努力帮助企业，所提供的“药方”、治疗方案虽然不是最适合的，但总会有一定效果。只是由于他们通常只绑定个别厂商，总难免一套“偏”方济苍生，不可能有针对性地为不同企业提供更好的服务。
在国外，咨询业本身就是独立的第三方，所以他们没有第三方咨询机构。而我国不同，很多企业在还没意识到信息化是怎样一个东西时，信息化浪潮已铺天盖而来，根本没去仔细琢磨为他们提供诊断、咨询服务的咨询机构是否独立。然而，好似求医，如果医生同时又是某个药厂（店）的“销售员”，那他给病人开处方时的情形就可想而知了。医生本来应该靠医术吃饭，现在却主要靠卖药为生，即便本来有过硬的医术，也会因为不管什么病人和症状，统统开几乎一成不变的药方给大打折扣甚至荒废了，治病救人不走样、不出问题才怪呢？
作为非企业化、非产业化的第三方,专家评审能起到的作用也很有限。本人也曾以专家的身份参加过一些信息化项目的评审，但仅仅依靠几个专家学者，临时“组队”，在一个项目就要进行阶段性评估或竣工验收的前几天（甚至当天）才看到一些简略的项目资料、报告，根本无法深入研究分析，只能凭经验做判断，多数结果是原则肯定、总体通过、部分希望完善的评审意见，签名的时侯，总感觉笔有千斤重。不同于其他项目，信息化项目是一个流程梳理、管理理念导入、信息数据整合的复杂过程，只有全程参与或监测才有足够的发言权。而专家学者由于脱离这一过程，所提供的意见难免发生偏差甚至方向性、根本性的错误。另外，专家所得酬劳不过数百元，最多几千元，不可能也不应该为项目承担多大的风险。因此，专家评审的第三方所起到的作用是很有限的，它应当和第三方咨询机构结合起来发挥作用，提供专业经验、权威意见，而不应也不可能取代企业化、产业化的第三方。
由此看来，企业信息化建设的健康发展迫切需要中立的、企业化、产业化的第三方咨询服务商，全程全面参与企业信息化项目，沟通、协调甲乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。这既是企业信息化咨询服务市场健康发展的需要，也是实现IT企业、咨询公司与企业用户三方共赢的必然选择。
第三方所扮演的角色
第三方咨询公司在企业信息化建设过程中扮演着以下5种角色：
首先是参谋长，企业信息化涉及到技术、管理、企业战略决策等一系列复杂问题，对并不具备或对信息化规划和建设系统知识、经验不足的用户，第三方可以提供信息战略、方针路线政策、信息化规划以及项目监理、评估报告和信息系统应用持续提升和优化等方面的报告、意见、建议等，相当于一个在组织架构中没有最终决策权，却提供多个预案的全程参谋长。
其次是协调人，一个大型企业可能有多达上百个分支机构，十几或几十个供应商，数以百计、千计、万计的客户，主要客户也不下几十个，信息化项目规划和建设过程中，内外部关系都需要协调；而进入企业做实施的厂商从空间和时间上看也会有许多家，他们与用户之间的关系更需要协调。第三方要协助企业做好项目，在上述各种关系中扮演的就是协调人角色，负责调节甲方乙方关系，推动企业用户内外各有关方面积极配合、参与到信息化项目进程，化解纠纷、激励士气、整合资源，使各方协同作战，确保项目顺利进行并最终取得成功。
第三是监督官，第三方作为监理方，担当“监督官”，依据国家相关法律法规、标书、甲乙方签定的商务合同，监控项目实施的进度、质量、投资等，确保项目顺利进行。
第四是评估师，信息化项目到底有没有达到预期的效果，这一点厂商和企业有各自的理解。虽然在合同中理论上有基本一致的观点，但具体项目上，谁有资格评价验收，以什么机制确认该项目可以竣工、可以结算——第三方可以起到评估师的作用。
第五是公证员，第三方全程参与项目过程，在双方确认下，可以忠实客观地记录整个项目建设的总过程。一旦发生纠纷，第三方即可由记录员转换为公证员的角色，利于纠纷的解决和项目进行。
其实这五个角色的实质是统一的，全部立足于独立和公正。
第三方的职责
综合国内具体情况分析，目前企业信息化最迫切需要的是在战术、策略上得到第三方的服务与帮助。
由于第三方缺位，当前企业信息化面临定位不准、时机不当、培训不够、选型失误、缺乏监理、没有评估、难以扩展和组织缺位八大风险。基于对企业信息化咨询市场的认识及对第三方咨询这一细分市场的分析与把握，本人认为，第三方应该为企业信息化建设提供以下七项服务。
在项目准备阶段，应为企业提供四个方面的服务，即从经营战略、体制、行业环境等多方面入手，对企业进行全面自我诊断和准确定位甚至重新定位；通过全面、客观的分析，帮助企业积极、有计划地准备信息化实施所需条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机；培养和提高企业管理层特别是高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，降低选型风险，防止决策失误；根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，协助企业编制标书，面向国内外IT厂商进行广泛招标。通过该阶段四方面的服务，帮助企业完成自我诊断、时机选择、全员培训和选型招标，完成适合本企业发展需要的、在某种程度上说也是独一无二的信息化建设《项目建议书》、《可行性研究报告》和《整体规划》等前期工作。
第二个阶段即项目实施监理阶段。第三方作为监理方来沟通和协调双方——企业作为甲方，供应商或其实施商作为乙方（一个或多个）——的关系，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能全面如期实现，并依据有关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理，并提供甲、乙双方共同确认的《监理报告》。
进入第三个阶段即项目验收评估阶段时，由于企业信息化项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方咨询机构可按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认，这对确保项目成功和双方的利益十分必要和有利。
在后期项目维护扩展阶段，企业与第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第三方咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为企业用户提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，帮助企业用户建立IT供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续服务与支持的机制。
贯穿上述四个阶段的全过程，第三方应该为企业提供独特的组织策略和真正行业专家的智囊服务。
另外，在处于起步阶段的信息化咨询市场，IT厂商、咨询公司尚未培养出“资深”的行业顾问，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入地、实质性的交流，不可能为用户提供贴近其所在行业特点的专业的优质服务。第三方咨询机构要确保企业信息化成功，必须吸收真正行业专家参与用户信息化项目，企业用户和IT企业也有理由要求其组建有用户所在行业的真正行业专家参与的专家团队，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，为用户提供顾问服务，协调甲乙双方的关系。只有这样，IT咨询与管理咨询的结合才不是简单相加而是有机融合，具有相乘、倍增效应，项目的成功率也会大大提高。
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