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外资入股回头看：资金技术筹码越下越大 |
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| http://cn.newmaker.com
6/19/2006 9:09:00 AM
21世纪经济报道
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《21世纪》：目前跨国大企业正在加速对业内优秀人才的挖角以及公司的并购，有一种说法是这对外企的产品本土化有很大的帮助，却对国内软件企业的自主创新造成了压力，请问您是否认同这个观点？
西曼：我们已购入东软集团战略性股权，因为我们认为东软集团是一家拥有稳健策略、出色管理团队及良好执行记录的伟大公司，这正是一家成功企业所需的一切元素。
不过，这并不是单纯的竞争式收购，我深信与东软的这种合作将为我们双方都带来更多的发展契机。我们可以藉此更贴近市场及客户需求，而东软也可利用我们的技术及管理经验再创佳绩。
李翰璋：其实不是这样的，在人才的竞争中，跨国企业并没有太大的优势。事实上，有许多优秀人才正在从跨国企业转投向本地企业。
陈永正：人才是企业发展的关键要素和基本动力之一。如何吸引人才并留住人才是国外企业和国内企业面临的共同挑战。
中国的人才确实非常多，现在面临的问题是如何对他们进行有效的培训。我们注重人才的培养，包括给管理人员和软件工程师提供各种培训，让他们从区域的、从全球的经验当中学习，从而适应现在国际和国内产业发展的需要。在微软内部是这样，在帮助本地企业方面也是如此。
《21世纪》：那么，跨国软件巨头对本土企业造成的竞争压力究竟有多大？或者说，资金压力或技术压力哪个更重？国内公司会担心资金与技术有助于他们在中国形成垄断吗？
刘积仁：在服务领域，一些跨国公司当然与我们有竞争关系，因为大家处于同一市场。比如IBM、艾森哲、印度的TATA。但与做产品的公司，我们是合作关系。
说到压力，大家都有。对于美国公司来说，东软也在关注美国的市场，比如数字医疗，软件服务。对于印度公司来说，东软未来也将承接来自美国的软件外包服务，这都将与他们形成竞争关系。
杨斌：跨国软件企业和中国软件企业最佳的生存状态，就是在充分尊重和保护知识产权的环境中，通过竞争优胜劣汰。
《21世纪》：您如何看待与跨国公司之间的人才竞争？
刘积仁：在人才方面，中国公司会遇到挑战。任何公司都会向人力成本更便宜、智力更集中、服务更好的地方转移。中国正是这样的地方。在对人才的争夺上，大家未来都在一个平台上竞争。不过，在待遇上、在福利体系的建设上，中国企业要向国外的企业学习。
雷军：本土公司发展快，有更好的个人发展空间，追求个人发展的人才也许愿意到本土企业来发展。另外，中国本土企业也在加速发展自己，对人才的竞争力也会越来越强。现在，你会看到，优秀的本土企业在吸引跨国公司的人才。
《21世纪》：国外公司对本土企业是资金的帮助大，还是技术的帮助更大？过大比例的资金注入是否对国内企业的自主创新造成威胁？
雷军：对于行业来说，外企资金会让本土企业多一个融资渠道。技术的帮助也有一些，但不多。本土企业最重要的还是自主创新。
刘积仁：以SAP与东软的合作为例就很能说明这个问题。
东软与SAP从一开始的合作就不关注他的资金上的帮助。我们关注SAP是他们有勇气与中国企业合作——像SAP这样的企业，一般不轻易与其他公司合作。
而之所以有这种深度合作，还因为大家有一个长远的目标。他们提供ERP，我们来把实施、解决方案、服务绑在一起，因为客户需要整套的东西，而不是具体某项产品或服务，所以这是符合客户的需求的。
同时，东软也利用这个过程完成集成创新。
《21世纪》：跨国软件企业最值得学习的经验是什么？
徐少春：单就规模来说，在国际上我认为金蝶应该排在第二的阵营里，第一位仍然是微软、IBM这样的软件服务公司。
虽然我们的人员规模有3000人，这样的规模在国际上也排得上号，但是我们的人均效率跟国外比有差距，这种差距形成的原因我觉得很大程度上跟管理的综合因素有关系，比如合作模式的管理和自身的管理，我就觉得这两个因素拖住了我们的发展。
如果说我们的合作伙伴数量更多、质量更高，我们的产量将会更高。我们现在有1100家合作伙伴，我希望到2010年增加到3000家，不只是数量增长，还有产业质量的增加。
杨斌：跨国公司至少有三点值得国内企业学习。首先是对软件技术的前瞻性把握；其次是对大型软件工程项目的管理体系构建；然后就是整合内外部资源，为客户提供整体解决方案和一站式服务的能力。
刘积仁：从东软的历史看，特别是从与SAP的合作来看，我们是互补的。大家整合在一起，互利、共荣、互相产生增值。除了SAP之外，东软还与飞利浦在数字医疗方面有很多合作，达到的效果是同样的。
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