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外资入股回头看:资金技术筹码越下越大 |
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http://cn.newmaker.com
6/19/2006 9:09:00 AM
21世纪经济报道
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《21世纪》:目前跨国大企业正在加速对业内优秀人才的挖角以及公司的并购,有一种说法是这对外企的产品本土化有很大的帮助,却对国内软件企业的自主创新造成了压力,请问您是否认同这个观点?
西曼:我们已购入东软集团战略性股权,因为我们认为东软集团是一家拥有稳健策略、出色管理团队及良好执行记录的伟大公司,这正是一家成功企业所需的一切元素。
不过,这并不是单纯的竞争式收购,我深信与东软的这种合作将为我们双方都带来更多的发展契机。我们可以藉此更贴近市场及客户需求,而东软也可利用我们的技术及管理经验再创佳绩。
李翰璋:其实不是这样的,在人才的竞争中,跨国企业并没有太大的优势。事实上,有许多优秀人才正在从跨国企业转投向本地企业。
陈永正:人才是企业发展的关键要素和基本动力之一。如何吸引人才并留住人才是国外企业和国内企业面临的共同挑战。
中国的人才确实非常多,现在面临的问题是如何对他们进行有效的培训。我们注重人才的培养,包括给管理人员和软件工程师提供各种培训,让他们从区域的、从全球的经验当中学习,从而适应现在国际和国内产业发展的需要。在微软内部是这样,在帮助本地企业方面也是如此。
《21世纪》:那么,跨国软件巨头对本土企业造成的竞争压力究竟有多大?或者说,资金压力或技术压力哪个更重?国内公司会担心资金与技术有助于他们在中国形成垄断吗?
刘积仁:在服务领域,一些跨国公司当然与我们有竞争关系,因为大家处于同一市场。比如IBM、艾森哲、印度的TATA。但与做产品的公司,我们是合作关系。
说到压力,大家都有。对于美国公司来说,东软也在关注美国的市场,比如数字医疗,软件服务。对于印度公司来说,东软未来也将承接来自美国的软件外包服务,这都将与他们形成竞争关系。
杨斌:跨国软件企业和中国软件企业最佳的生存状态,就是在充分尊重和保护知识产权的环境中,通过竞争优胜劣汰。
《21世纪》:您如何看待与跨国公司之间的人才竞争?
刘积仁:在人才方面,中国公司会遇到挑战。任何公司都会向人力成本更便宜、智力更集中、服务更好的地方转移。中国正是这样的地方。在对人才的争夺上,大家未来都在一个平台上竞争。不过,在待遇上、在福利体系的建设上,中国企业要向国外的企业学习。
雷军:本土公司发展快,有更好的个人发展空间,追求个人发展的人才也许愿意到本土企业来发展。另外,中国本土企业也在加速发展自己,对人才的竞争力也会越来越强。现在,你会看到,优秀的本土企业在吸引跨国公司的人才。
《21世纪》:国外公司对本土企业是资金的帮助大,还是技术的帮助更大?过大比例的资金注入是否对国内企业的自主创新造成威胁?
雷军:对于行业来说,外企资金会让本土企业多一个融资渠道。技术的帮助也有一些,但不多。本土企业最重要的还是自主创新。
刘积仁:以SAP与东软的合作为例就很能说明这个问题。
东软与SAP从一开始的合作就不关注他的资金上的帮助。我们关注SAP是他们有勇气与中国企业合作——像SAP这样的企业,一般不轻易与其他公司合作。
而之所以有这种深度合作,还因为大家有一个长远的目标。他们提供ERP,我们来把实施、解决方案、服务绑在一起,因为客户需要整套的东西,而不是具体某项产品或服务,所以这是符合客户的需求的。
同时,东软也利用这个过程完成集成创新。
《21世纪》:跨国软件企业最值得学习的经验是什么?
徐少春:单就规模来说,在国际上我认为金蝶应该排在第二的阵营里,第一位仍然是微软、IBM这样的软件服务公司。
虽然我们的人员规模有3000人,这样的规模在国际上也排得上号,但是我们的人均效率跟国外比有差距,这种差距形成的原因我觉得很大程度上跟管理的综合因素有关系,比如合作模式的管理和自身的管理,我就觉得这两个因素拖住了我们的发展。
如果说我们的合作伙伴数量更多、质量更高,我们的产量将会更高。我们现在有1100家合作伙伴,我希望到2010年增加到3000家,不只是数量增长,还有产业质量的增加。
杨斌:跨国公司至少有三点值得国内企业学习。首先是对软件技术的前瞻性把握;其次是对大型软件工程项目的管理体系构建;然后就是整合内外部资源,为客户提供整体解决方案和一站式服务的能力。
刘积仁:从东软的历史看,特别是从与SAP的合作来看,我们是互补的。大家整合在一起,互利、共荣、互相产生增值。除了SAP之外,东软还与飞利浦在数字医疗方面有很多合作,达到的效果是同样的。
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