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联想在全球复制中国模式能成功吗？ |
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| http://cn.newmaker.com
4/25/2006 9:46:00 AM
佳工机电网
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联想在中国市场无疑是成功的，正因为这种成功的模式，联想也一直想把它移植到国际市场。虽然戴尔在进入中国市场的初期给联想很大的威胁，高效的供应链体系一直是戴尔傲视全球PC业的资本。戴尔的供应链中没有分销商、批发商和零售商，通过直接由公司把产品卖给顾客，去掉了中间商所赚取的利润，降低了成本。不过，说实话，戴尔的直销模式也督促了联想自己的变革。
没有变革，联想就没有傲视中国市场的资本和成功。正是因为这种厚重的中国市场底蕴，使联想可以最终收购了IBM PC，并进而在国际市场上大踏步地迈进。联想的整合能力是值得称道的，谁也没想到联想可以在很短的时间内把IBM PC比较好地整合进来，并且在推介自己品牌方面，联想也迈出了踏实的一步。
当然，这个过程是一个漫长的过程，有一个好的开头只能说联想在国际化战略上有了自己的一些经验和感觉，但离成功还比较遥远，毕竟联想的竞争对手是戴尔。这是一个无法让联想轻视的对手，它的庞大只能不断地督促联想走出自己的特色。近日，联想即将在印度建立新的工厂，联想宣称，“将在印度建立三个集散中心，相信在今年第三季度，大概9月份就可以在印度实现超出其他竞争对手供应链的网络。中国模式的‘黄金供应链’将在印度率先得到复制。”
对于“黄金供应链”一直是联想引以为豪的东西，“黄金供应链”的原理是要求实现每台电脑送到用户手中线路最短和制造运营成本最低。联想针对不同区域的客户都设计了最短的供应链，他们建立了从工厂到供应商、再到客户之间端到端的供应链，从这个角度来说，中国没有一个竞争者的效率能比得上联想。这种端到端的供应链设计使联想的成本降到了相当的程度，其中这种成本，联想只有1.4%，而戴尔则为3.0%，惠普为4.5%，这就是联想试图推广的经验。
联想试图在全球建立起高效的供应链体系，也就是其黄金供应链，只是这种体系是不是可以成功移植呢?联想在中国市场的成功具有复制性吗?联想用了一年的时间在全球设立了四个中心，其中北京是全球总部;美国罗利是全球需求计划中心，苏格兰是欧洲供应链总部，新加坡是亚洲总部。而工厂则分布在中国、匈牙利、捷克、巴西和墨西哥等地，这种多区布点的模式无疑将大大加快各大区之间的反应速度。而在重点区域的重点国家，联想将采取复制中国模式的方式来占领市场。
这种设想无疑是正确的，只是由于要在重点国家重点地区复制中国模式来占领市场，那无形中成本也将扩大。尤其是在一些发达国家，劳动力成本并没有发展中国家的中国低廉，那这种模式成本将变得愈加高昂，如果成本得不到控制，那其供应链体系的优势也就无从谈起。目前，联想首先选择了印度作为一个试点，毕竟，印度与中国有太多的相似。可以说，印度的成功与否将决定联想全球化战略的挺进速度。联想已经计划，如果在印度成功，就将在日本如法炮制，如果顺利，这套模式将在全球进行推广。
同时，我们还看到，联想也在不断加强国际化合作，为自己增加潜在的竞争资本。日前，联想与微软公司正式举行签约仪式，宣布进一步加深两家公司全球战略合作关系，在全球共同拓展市场。此次合作，联想宣布预计本年度将购买总价值约达12亿美元的微软软件产品大部分将运往中国进行预装。联想将通过预装的方式在全球65个国家及地区销售微软软件。
联想在拓展全球化供应链的同时，也在有策略地改进其全球化扩张速度。据国外媒体报道，联想董事会主席杨元庆表示，联想年内并不急于在美国市场推出面向消费用户的PC产品，当前的首要任务是进一步巩固在商务市场的地位。此外，联想计划将来推出消费PC时将采用电话及网络直销模式，无疑这是对戴尔的一个直接宣战。很显然，联想的黄金供应链模式能不能成功，将直接决定其全球化增长能不能快速突破。
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