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迪比特为什么走上了不归路? |
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http://cn.newmaker.com
3/27/2006 10:34:00 AM
佳工机电网
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2006年2月7日,上海迪比特实业有限公司黯然宣布撤销全国各地分公司和办事处,曾经担负着大霸集团自有品牌重任的企业“出师未捷身先死”,在科健、熊猫、南方高科这串名单上增加了一个新成员,令人唏嘘不已。
这个成立于1993年的迪比特公司,这个曾经豪气冲天的迪比特公司,就这样结束了自己的大陆之行。凭借强大的生产制造能力,从1999年开始,迪比特与大霸一起为摩托罗拉、西门子等一批国际知名手机制造商提供OEM代工服务,由此获得了丰富的手机设计、生产、运营、管理经验。2001年6月6日,目睹大陆手机市场的高速增长态势,羽翼丰满的迪比特不甘心仅仅获取微薄的加工费,果断推出了大霸第一个自有品牌“迪比特”,正式进军中国手机市场。
在国内手机市场的黄金时期,迪比特确实品尝到了大手笔带来的丰厚回报。2003年,凭借庞大的生产规模和没有黑白手机库存的负担,迪比特率先推出了低价彩屏手机,仅凭借一款5688就创下了月销70多万台的奇迹。
在令人狂喜的发展势头面前,迪比特掌门人莫皓然甚至抛弃了自己从商数十年的低调习惯,首次高调宣布,迪比特要在2004年5月夺取“国内第一,2006年夺取全球第一”。
黄金时代总是太短暂。豪言壮语犹在人们的耳畔回响,迪比特却开始了快速下滑的不归路。2004年5月,迪比特手机业务首次出现亏损,当这一年结束时,全部亏损额已经累计到2.3亿元。从2004年到现在,迪比特一直在负债经营,去年,这家公司还进行了30%的大裁员,全年亏损了2亿。
为了力挽狂澜,迪比特开展了一系列的自救行动。
2004年,迪比特向诺基亚学习,搞FD营销模式,推行直供策略,削弱省级代理,销售工作由迪比特的分公司负责,而代理商作为资金和物流的平台为迪比特服务。不到一年,迪比特再次抛出了“一分为三”的变革方案,成立产品中心、品牌中心和销售中心三个独立运营、独立核算的子公司。
可惜,一次又一次的改革并没有达到预期效果,恰恰相反,迪比特在亏损的泥潭中越陷越深。
2005年10月,迪比特三驾马车(董事长莫皓然、总经理陈冠俊、执行副总经理彭新淼)之一的执行副总经理彭新淼辞职,重组计划受到重创。在自有品牌扭亏无望的情况下,迪比特两个月前宣布全面转向外销市场,回归代工业务。在短短两年间,迪比特体验到了冰火两重天的滋味,表面看来似乎很复杂,其实,透过纷繁复杂的现象,真正的原因很简单。
首先,市场营销经验的严重匮乏。作为专业的代工企业,迪比特与大霸具有深厚的设计、生产、运营、管理经验,但是,由于他们一直习惯把生产出来的产品直接交由摩托罗拉、西门子这些国际品牌进行销售,根本没有机会接触到最终的消费者,手机的市场营销经验几乎为零,迪比特与大霸对用户需求不甚了解,对如何进行手机产品的营销更是一无所知,对市场渠道的管理也不知所措。
这直接导致迪比特在市场操作上失误连连,损失惨重。刚推出自有品牌时,迪比特聘请中邮普泰作为大陆总代理,但很快又决定自建渠道,不得不付出3个亿的代价收回销售权。2003年,迪比特采取“大区买断”模式,由于手机策略出现问题,迪比特又用5个亿回购代理商的库存手机。
其次,行业黄金时期的盲目乐观。初期的甜蜜使迪比特的管理层失去了理智,投资开始丧失理性。从2002年开始,迪比特大肆兴建渠道,随后投入巨额广告费用,以期换来市场销量的迅猛增长,所得利润全部变成了投入。当不期而至的冬天到来时,庞大的渠道体系成了尾大不掉的包袱,迪比特失去了保暖的基础。
第三,国际手机企业的围追堵截。包括迪比特在内的国产手机通过渠道扁平化、快速推新品等方式一度从国际品牌的包围圈中突围开来,但老谋深算的跨国公司们很快汲取了国产手机的成功经验,加大推陈出新的力度,甚至发明了“直供”这一渠道模式,很快展开了了大规模、有计划的反扑行动,在他们的围追堵截之下,迪比特们迅速出现了集体大滑坡。
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