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李东生首度深入阐释TCL成长精神 |
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| http://cn.newmaker.com
3/24/2006 9:26:00 AM
第一财经日报
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在经历“2005最困难的一年”之后，在3月阳光明媚的三亚亚龙湾，TCL集团董事长李东生偕同他的新婚妻子在“TCL高尔夫精英赛”赛场公开亮相，这是李东生颇为放松的时刻。“好多朋友都是两年没见了。”李东生说。这两年，他给外界的印象是“沉默的两年”。
初尝国际化胜果，手机公司走出艰难阶段、成立财务公司获批准、平板电视领域向上游顺利渗透，与广东的经济战略契合——在李东生眼里，“最困难的时候已经过去”。
“务实低调，在商言商”，一直是李东生给外界的整体印象。两年来，“国际化”的命题给李东生和TCL(000100.SZ)带来了空前的挑战和困难。
但是，这些也在随着一个更加国际化的TCL而发生微妙的转变。在接受《第一财经日报》记者采访时，李东生在公关行业颇有经验的新婚妻子一直陪在身旁，并偶有提醒。
一个更加国际化的TCL本身也需要改变许多：从结合国家发展战略，到注意市场形象；从强化企业制度化建设，到打通更大的资本通道等，不一而足。李东生也正在摸索。
海外销售超过50%，这种结构不再变
《第一财经日报》：TCL在国际化上的表现非常显著，特别是海外市场，目前TCL在海外各个区域市场的表现如何？
李东生：海外市场有两个含义，一个是海外业务收入占总收入的比例，另一个是企业产品出口增长的情况，出口和海外销售不完全是一回事。
2005年TCL在海外的销售收入增长超过50%。海外销售占TCL总销售收入超过51%，这在TCL的发展历史上是第一次，而且是在国内销售保持稳定增长的情况下实现的。去年TCL销售收入增长超过100亿元，这当中海外的增长要快一些，其中出口的增长达到41%左右，海外工厂也带动了零部件出口。
海外增长比较快的主要原因是，去年两个国际化并购，由于这两个市场(欧洲和美国)比较大的增量使得我们海外市场的增量在原来比较大的基础上有一个明显的提高，并实现了跨越。
销售收入结构性变化标志着TCL发展进入一个重要阶段。在电子行业，成功的企业都是国际化企业，绝大部分企业的海外销售都要大于其在国内的销售。TCL用了一年就达到这一目标。我相信，以后这种基本结构就不会再有变化了。如果有调整，也是海外销售比例继续稳定的增长，整个企业销售结构不会有大变化。
《第一财经日报》：基于这样的基本结构，TCL在市场战略和战术将会怎样改变，2月份公司组织架构调整的目的是什么？
李东生：从目前来看，我们国际化战略整个体系比较完整的是彩电和手机，这两块业务都是在香港上市的。
今年，集团对组织架构进行调整，是为了提高管理效率，减少环节，提高速度，降低运营成本。除了手机和彩电这两个项目之外，集团直接管理相关的企业或事业部加起来不到20个。因此，不需要在中间保留本部这一经营层级，这也是企业通过一段时间的运作中总结出来的更有效率的管理架构。
另外，撤销事业本部对整个业务的运作影响、变动并不大。集团下属事业本部的机构本身就比较精简，取消之后，本部管理的职能就和集团管理的职能合并，另一部分的职能和管理职责授权到企业和事业部。这样，在集团两个上市公司以外的企业，就减少了一个管理层级，有利于提高效率，对国际化战略也有正面帮助。
手机和彩电两个国际化企业通过这样的调整后，管理经营的目标更加清晰，得到的授权也更加充分。这两个项目的公司治理结构也正准备作一些调整，目标是要建立现代企业制度，董事会和管理层的职能能够更加清晰地分开，在企业内部能够建立一个更加有效的管理系统，这对我们国际化能力的提高也会有直接帮助。例如，TTE现在就正在委托一个大的国际公司做全球新的ERP系统，这一系统会把原来TTE在国内的业务系统和原来海外汤姆逊的业务系统整合到一起，形成一个真正能够有效支持全球运营的平台。
不能简单反对“诸侯化”
《第一财经日报》：取消事业本部等系列调整，TCL给外界以更加“诸侯化”的印象，这是否和国际化需要的一种制度化、强势管理形成矛盾？
李东生：企业发展到某个阶段，要更加强调发挥协同效应，企业内部资源共享，但是企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展。我们的企业文化也一直避免这种倾向。
但从另一方面来看，TCL的成长中，不能单纯负面地去看企业“诸侯化”现象。如果从正面角度看，支持TCL成长的一个很重要的因素就是企业家精神。我们强调的企业家精神，就是企业的经营管理团队能够以一种企业主人翁的心态和精神去主动承担责任，去应对各方面的竞争和挑战。实际上，这是企业竞争力很重要的一点。
目前，中国企业和已经很成熟的大企业不一样，还处于不断发展的阶段。在过往发展中，我们所做的，一个是捕捉发展机会，另一个是加强应对市场、产业环境变化的能力，企业应对变化的速度和效率一直是竞争力的基础。这些因素都是我们要保持的，而要保持这些因素，就要企业管理者更要具备企业家精神。
在建立和完善企业观念和文化方面，一定要掌握平衡。一方面，企业要建立规范的管理，需要依靠制度。理论上来讲，任何一个企业的岗位，都不应该因为人事的更替而产生太大影响，这是企业经营管理追求的目标。但另一方面，在企业管理中，尤其是中国企业在现阶段，还是要继续保持企业家精神，要主动承担责任，主动对市场机会进行捕捉、竞争环境的变化迅速作出反应、采取行动，要把企业的事情当成自己的事情来做，而不是一种雇用的观念。这种“企业家精神”具体说来就是，对那份工资负责、对董事会批准的经营计划负责。
TCL的企业结构决定了我们能够培养这种心态，因为我们的经营管理团队大部分人都是企业的股东，他们也应该很容易保持这种心态，这种心态要积极引导。当然，这种心态的负面效果就是，容易滋生以个人为中心的运作，比较容易形成“小圈子”，一种个人在管理上过度追求放权和自由度，不愿意接受监管，不习惯按规则办事的现象。
这些都要在企业文化上去克服，但不能简单地反对“诸侯文化”。什么都按照国外成熟大企业的规则来做，不现实。
财务公司申请了6年
《第一财经日报》：前一阵，TCL跟东亚银行成立财务公司，目的主要是什么？
李东生：和东亚银行成立财务公司是TCL多年努力的目标。企业发展到了一定规模，就非常需要一个机构来管理内部的财务资源，能够更好地利用各种金融工具和手段来管理资源。
之前，我们主要是通过财务结算中心来管理，但是财务结算中心在目前中国的相关财经金融体制里，没有一个明确的法律地位，而财务公司是有明确的法律地位的，他有很多可操作的金融工具和手段。
但是国家在上世纪60年代以后，对企业的财务公司的批准就控制得很严格。申请成立财务公司，我们实际上已经申请了6年，1998年就提出要成立财务公司，正式提出申请是在1999年,得到批准是2005年底。
这次东亚银行入股也是按照国家金融政策的要求，为了规范财务公司的管理，提高财务公司抗风险能力，银监会建议企业财务公司最好邀请有金融背景的投资者参与，因此，我们邀请了东亚银行。东亚银行和我们在业务上有很多合作，他比较看好我们公司的未来发展前景。和东亚银行一商量，他们马上就同意了。后来手续也办得非常顺利。非常感谢银监会对我们的支持。
《第一财经日报》：参与深圳聚龙光电的项目，TCL投资了多少？
李东生：去年平板电视上升得特别快，无论是在欧洲市场、美国市场还是中国市场，这使得我们现在的彩电企业，都面临着一个很大的问题：挑战和机会。
我们都要考虑未来发展，如何在平板业务领域把握这个机会、加快自己发展，如何能够在平板业务中营造一种新的竞争力。鉴于此，作为彩电厂家，我们应该更积极地考虑在前端、平板器件上参与进去。
我们几个厂家组成聚龙项目公司的关注点，一个是参与到平板的产业当中，能够在技术开发方面对我们有帮助。很多彩电的技术可能在平板显示技术开发阶段、模组技术开发阶段就得融合进去。这个技术得做到模组去，甚至做到显示屏里去。
彩电企业的优势在于我们对市场的要求、对消费者的要求了解得很清楚，我们能够把这些信息有效地反馈在前端。如果能形成一种互动，技术开发会更快而且更适合消费者的需求。
另外，平板的供应也是一个很大的问题，在供应充足的时候，价格贬损就特别快；供应比较短缺的时候，价格稳定了，供应又变得短缺、紧张。所以你不能掌控那块资源的话，没有一个深度的合作——可能是资本的合作，也可能是一种战略的联盟——就很难有稳定的器件供应，也很难掌握价格变化，这对彩电厂的经营也是一个很大的风险。
有感于这两点，我们就考虑，是不是更积极地参与到这个前端平板显示的关键器件的业务当中。
此外，关键器件还有另外一项就是芯片，平板另外一种形态需要一些非常有效的驱动和解码的芯片。这种芯片也是平板彩电的核心竞争力。所以在这两方面，TCL继续在介入。
出售国际电工，投资者会认为TCL很理性
《第一财经日报》：前段时间你们把国际电工和智能楼宇这两个项目卖掉，然后把钱投入多媒体，感觉你是把赚钱的项目卖了，然后又增持了TTE和相关合资企业的股份，实际上是亏损的。投资者也有这样的看法，你在作这个决定的时候，是怎么样说服自己、说服投资者和说服当初的一些创业者的？
李东生：我们把国际电工业务出售，实际上也是另外一种形式的产业重组。对TCL来讲，我们要根据当期阶段企业发展的情况，来考虑资源和配置。我们在以彩电为代表的多媒体电子、移动通信、电脑和家电产品上，都已经形成了比较强的竞争力。未来，这几个产品之间的技术、市场、客户都有比较好的互动性，结合起来可能能够派生出很多技术和产品，这些产业是我们不能放弃的。而我们未来发展的这种企业需要投入，这种资源又有限。在这种情况下，适当地收缩战线、集中资源，是大部分企业遇到困难的时候会采取的一种做法。
TCL经过10多年的高速成长，我们从来没有认真收缩过，这次出售国际电工业务标志着我们开始认真地进行产业收缩和重组。从这个观点上来讲，投资者会认可，觉得TCL已经很理性，管理已经达到一个新的水平，会考虑有进有退，有张有弛。
另外，从交易本身看，我认为是做得很成功。无论是资产的溢价还是盈利的市盈率都卖得非常好。这个产业盈利没有错，但这个产业每年的销售额是5亿多元，每年的盈利大概是5000万元，按整个TCL的经营比例，影响是比较小的。但我们卖出去的价格是16亿多元，收的是现金。就这个销售价格来讲，在中国企业国际并购重组中，已经是很成功的案例，就我所看到的交易案例当中，好像没有哪一个项目能卖到这么好的价格。
困难的时候已经过去
《第一财经日报》：请简单概括一个TCL目前的状态和对这个状态的评价，有什么发展的预期?
李东生：对于发展，我是不能预期的，这是法律不允许的。不该讲的我不讲。TCL在国际化重组中经历过初期最困难的阶段，也同时经历移动通讯产业调整最困难的阶段。今年，在国际化经营和各种业务发展方面还会碰到很多困难。但是和2005年相比，我认为困难的时候已经过去了。我们还要全力以赴地去面对新的困难和挑战。我们有信心，整个经营情况从2006年开始实现回升,从去年的低谷开始回升。
《第一财经日报》：国际化的整合开始上升？
李东生：包括国际化，包括刚才讲的移动通信。实际上，去年我们亏损很大，移动通信占了很重要的比例，比国际化给我的带来的亏损还要多。今年，这两项业务都会上升。
小背景
李东生，TCL集团董事长兼总裁1957年，出生于广东惠州1982年，毕业于华南工学院无线电系1985年，任TCL通讯设备公司总经理1993年初，担任TCL电子集团公司总经理1996年底，出任TCL集团公司董事长兼总裁。
企业文化方面，李东生喜欢讲“大道无术”。所谓“道”就是一个共同目标。大家围绕一个共同愿景和目标去努力，事情就变得很容易。这一点集中体现在挖人、留人的方式上。
李东生也被称为家电业资本运营高手。
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