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洋博士的下海之路：访SAP全球传播高级副总裁 |
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| http://cn.newmaker.com
3/21/2006 9:23:00 AM
佳工机电网
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－－访SAP全球传播高级副总裁何海曼博士
工程师、议会政治顾问、企业发言人， 二十多年来，何海曼博士(Dr. Herbert Heitmann)在政商两界平滑地切换其职业角色；当他1999年进入SAP时，恰好见证和参与了这家
全球第三大软件企业有史以来最重大的战略转型，而SAP也正好需要他在学界和政界的经历来提升公关传播的影响力。
核电站·职业转型
坐在面前的何海曼博士一如典型的德国人，神情冷静、语调平稳、思维缜密。在德国多特蒙德大学学习化学工程专业的他，就该和科研课题和仪器设备打交道；然而，何海曼第一份在宝洁的工作埋下了他未来职业转型的伏笔。
在宝洁，没有比消费者更重要的了，因此所有的事情都必须围绕着这一点，实验室里的研发自然也不例外。宝洁对消费者需求和行为的痴迷和执着，及其灵活大胆的美国式管理，令刚毕业的何海曼大开眼界、印象深刻，不过他仍然希望有机会开展一些更纯粹的科学研究。不久，他跳槽到了汉高公司。
汉高虽然是宝洁的直接竞争对手，但和许多德国企业一样，它更重视科学研究、产品开发，因而与政府、大学和科研机构联系非常紧密，让这位年轻的化学工程师颇感如鱼得水。何海曼当时没想到，就是在汉高，他的职业方向开始发生微妙的变化。
当时他承担了一项科研任务，是研制一种机器来专门测量纸巾的平滑柔软度，帮助公司开发更好的纸制品。因此，何海曼来到作为汉高合作伙伴的一个科研中心，借助那里的原子能设备来开展这个项目。岂料研究所并非清静之地，因为它拥有一个支持科研项目的小核电站，引来当地环保意识浓厚的老百姓的交涉，乃至抗议。“这和中国的情况很不同。” 何海曼博士笑着说。从那时起，他开始频繁和人打交道，向公众详细说明汉高和这个研究所在做什么、开展的与核能相关的项目是什么、这个小核电站到底对环境有什么影响。
这让何海曼了解到，科研并不是简单地与事物打交道，而是跟人发生复杂的联系，科学界、企业和社会公众之间的沟通理解非常必要。释疑解惑中，何海曼无形中也调动了他原先在宝洁积累的知识技能，即发现并重视对方的关注和需求来开展有的放矢的沟通。
柏林墙·进入政界
何海曼对新知识新领域抱有天生的好奇，因此他的职业将发生更大的变化。
1989年8月，何海曼从汉高进入KFA Juelich研究中心，开展化学物质对土壤污染纯学术研究。走进这座德国著名的“象牙塔”不过3个月，何海曼就目睹柏林墙倒塌这震惊世界的历史巨变。
是的，柏林墙倒掉了，持续近半个世纪的冷战格局自此冰消雪融。尽管，今天的德国仍在承受统一带来的高昂代价，但是统一让德意志民族骄傲自豪，也激发了何海曼内心新的愿望：“东西方的对话沟通最终消除了隔阂，促使柏林墙倒塌；如果有机会，为何不进入政界为公众服务呢？统一后的德国政府可能有更多的事情可以做。”
这样的机会出现于1992年，那一年何海曼取得博士学位，同时也收到了德国议会的聘书，请他担任国会研究和技术部门政治顾问。何海曼博士将这一公职视为一座沟通的桥梁，在政界和公众之间进行沟通，将科技学术界的专业问题翻译成议员和普通人听得懂的语言，将那些牵动社会、影响环境的科技问题的潜在利弊清晰准确地传达给他们，这有助于政府和公众进行公开的对话，作出客观的判断和科学的决策。
何海曼博士闭口不谈他个人在哪些重大决策中起到重要作用，而更乐于分享他在政界与人频繁打交道所收获的对人性的观察。“譬如，政治人物的公众形象和私下近距离接触的完全不同：有的人在公众眼里高傲冷漠，但私底下为人随和，而有的人恰恰相反，”何海曼说到这里，不觉莞尔，“到了选举，自然是那些在电视里表现得和蔼可亲的人赢的选票更多。”
何海曼博士从政6年中最珍视的收获是，世界远比他想象中来得复杂。
之前，何海曼一直认为他生来获得的价值观和生活方式普世适用，即便在南非呆了半年也还是这么认为。进入政界通过广泛接触后，他才真正体会到，普世价值并不能简单嫁接在世界各地不同的社会文化土壤中去。曾经在美国国会工作交流两个月的何海曼发现，即便是价值观相同的德国和美国，在同一规则底下运行的文化理解并不相同。“这让我深深感到人与人的沟通有多么重要，可以说，沟通是所有工作的基础和开始，” 何海曼博士说，“你得设身处地、站在别人的角度来考虑问题，这样的沟通才真正有效。”
SAP·推动变化
让何海曼博士转身回到商界的是1998年与SAP的相会。然而，当他第一次听说SAP时，脑海里立即浮现一个技术味十足、颇为无趣的公司形象。
SAP，这个由5名德国IBM系统咨询人员1972年自立门户创办的软件公司，开发的管理软件将昂贵的客户定制系统转变为名为“企业资源计划”(ERP)的标准化通用软件，把不定型的管理知识和经验植入固定的软件模块和流程，大大提高企业经营效率，为全球财富 500强80%以上的企业所采用。虽然，SAP如同汽车业的福特推动了软件业的变革，但它的技术和产品毕竟离老百姓太远，难以理解。不过，这正是SAP想找何海曼来解决的问题。
当何海曼见到SAP创始人哈索·普拉特纳(Hasso Plattner)，立即为其蓬勃生动的激情和魅力所折服。“他想找既有工程师背景又懂得沟通传播的人，用通俗易懂的语言向外界传播ERP；SAP1998年实现了在法兰克福、纽约两地上市，需要和全球更广泛的投资者、政府和客户开展更密切的沟通，”何海曼博士说，“当然，他首先要我改变那些乏味的SAP新闻稿。”
1999年，何海曼进入SAP的第一年，恰好遭遇公司成立以来最严峻的挑战：那一年，SAP收入增长突然下降了一半，在互联网大潮的冲击下，SAP的ERP软件似乎正在失去光泽，当IBM用电子商务的概念重塑自己，甲骨文宣称“互联网改变一切”时，SAP却动作迟疑，一年前看似别人难以企及的巅峰地位正在动摇。
正是在SAP开始战略转型时，何海曼加入这个由工程师主导、曾经对市场营销公关传播不屑一顾的公司，互联网的冲击使得它转变的步伐迈得更大更快。在SAP，何海曼是位大刀阔斧的强势领导人，他把处于公司边缘的公关部门提升至公司战略层，直接向CEO汇报，将15名德国人组成的“全球传播部”扩展至10个国家，让全球企业传播紧密配合本地市场。何海曼博士常常提醒他的团队，“必须改变以产品和技术为中心的思路，改变向外界发布新闻稿的单纯做法，而是密切与核心业务部门的沟通，时刻把握SAP技术和业务，深入了解我们的客户，用他们熟悉的商业语言，告诉他们IT和商务软件在商业运作中起什么作用”。
进入21世纪，SAP不仅推出基于互联网的新产品，企业文化也在发生变化，从推崇产品和技术的德国公司逐渐成为全面拥抱互联网、以客户为导向的全球企业。
这两年，随着IT业回暖，微软、甲骨文都大踏步地进入SAP引导开辟的企业管理应用软件领域。然而何海曼博士表示，SAP并不为看客期待所左右，对于产业未来走向有着自己的观点和路线图，并正在为明天进行布局和投资。他和他的团队所要努力的，是让人们认识一个更清晰的SAP，如同今天人们提起IBM，就想起电子商务一样。
任重而道远，但极具挑战，不是吗？
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